DeFiance 創始人強烈薦文｜當 VC 都在忙着追逐共識，創業者該如何應對？

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原文標題：“Build What’s Fundable”原文作者：Kyle Harrison編譯：佳歡，ChainCatcher

2014 年，我剛賣掉了我的第一家公司。錢不算多，但在當時感覺像是我很長一段時間裏所需的全部財富。在那之後，我感到自己被幾個不同的方向拉扯着。我之前寫過其中一條路，以及那段引導我走向風險投資的自我探索。但當時還有另一股拉力，讓我想去打造別的東西。

我不想僅僅爲了創業而創業，我希望它能更有意義，去找到一個值得解決的問題。在尋找有意義的問題時，我偶然發現了 Y Combinator（YC）的 RFS 清單，即“創業提案徵求”。

我記得自己深受啓發。它感覺像是一系列雄心勃勃、以問題爲導向、等待被解答的提問。例如，尋找比以往任何事物都更便宜的新能源的機會；探索從太空到人體的機器人；以及Norman Borlau 式的糧食創新。正是這份引人入勝的願景，引領我開設第二家公司：致力於在非洲推廣太陽能。

在本文開始前有一個重要的提醒：我從未申請過 YC。我從未去過 YC 的路演。我只在疫情期間它線上直播時看過一次。我投資了幾家參與過 YC 的公司。我只去過他們在山景城（Mountain View）的辦公室一次。在我職業生涯的大部分時間裏，我既不是 YC 的鐵粉，也不是 YC 的批評者。他們只是我們稱之爲“科技圈”的這個廣闊而美麗世界中的一小部分。

但直到今年早些時候，我看到了這則推文，這讓我開始思考：11 年過去了，那份創業提案徵求清單如今表現如何？

於是我進行了調查。我的發現讓我感到極度難過。Dempsey 是對的，至少從 RFS 清單的重心轉移中反映了這一點——它從“問題優先”的提問轉向了“共識驅動”的想法。視頻生成、多代理基礎設施、AI 原生企業 SaaS、用 LLM 取代政府顧問、前向部署的代理模塊等等。 這就像是把風投 Twitter 上的百萬條推文拿去生成的文字雲。

回溯到 2014 年，我記得 YC 關於“一百萬個工作機會”的條目讓我深受震撼：從那時起，我經常思考，在美國真的只有沃爾瑪（以及後來的亞馬遜）僱用了 100 萬人。這非常難做到！在一個工作機會日益消失的世界裏，這個提示旨在探討什麼樣的商業模式可以僱用一百萬人。這非常引人深思！

那麼，2025 年秋季的版本呢？是“第一家 10 人規模、價值 1000 億美元的公司。”

乍看之下，這或許感覺相似。但它完全相反（例如：因爲 AI，所以盡可能少僱人！）以及基本上是把“不能說的祕密”大聲說出來了。

“你要解決什麼問題？誰在乎！但是很多風投都在談論這些‘每位員工的收入’數字變得多麼瘋狂，所以… 你懂的… 就那樣做吧！”

這就是 Dempsey 的評論。YC 正在成爲“窺見當前主流共識的最佳窗口”。

事實上，你幾乎可以感覺到這份創業徵求清單正在即時地圍繞着“主流共識”而變形。正是對這樣一個曾具抱負的產物感到失望，我進入了一個思想上的“兔子洞”。我反思了我對 YC 存在初衷的理解，以及爲什麼它在最初幾年如此有價值。在當時，科技世界是個不透明的領域，而 YC 代表了進入這個領域的最佳入門渠道。

但接着，我意識到目標已經改變了。隨着科技產業的導向性變得越來越強，YC 變得不再那麼專注於讓世界變得易於理解，而是轉向迎合共識。“給生態系統他們想要的，他們只是在既有的規則下玩遊戲。”他們在服務於更龐大的“共識資本機器”所需求的——那些具有特定外觀和光芒的初創公司。

然而，“追逐共識”的毒素已經從資本擴散到文化形塑。“規範性”的盛行感染了我們生活的各個層面。隨着逆向思維的消亡，獨立的批判性思考讓位於黨內路線般的文化堅持。

我們可以診斷出 YC 的演變所引發的一些問題。我們可以將其描述爲橫跨資本和文化的更廣泛的“規範性共識引擎”的一種症狀。

但歸根結底，只有一個問題。我們該如何解決它？

我們該如何打破順從的枷鎖，重新點燃個人奮鬥和獨立思考的火焰？不幸的是，無論是“共識資本機器”還是“規範性加速器”（指 YC）的大廳，都無法指望它們來幫助我們。

從入門渠道到制造工廠

當你回顧 2005 年夏季的 YC 時，你會從 Paul Graham（YC 創始人，圖中最右）的眼中，看到那種提攜後進的渴望與充滿希望的樂觀主義。YC 最初的願景，是爲一個（在當時）極度難以接近的初創生態系統，充當一個“入門渠道”。

2005 年，SaaS 尚在起步階段。移動設備還不存在。創業遠非一條普遍的職業路徑。科技仍然是那個嶄露頭角的新貴，而不是世界的主導力量。

當 Y Combinator 剛起步時，它有一個明確的機會，可以幫助揭開創辦初創公司的神祕面紗。“打造人們想要的產品”（Build something people want）這句話在今天可能被嘲笑爲顯而易見，但在 2000 年代初期，默認的商業邏輯更多地與可行性研究和市場分析師有關，而不是“與顧客交談”。我們將許多 YC 協助普及的、爲後代創業者揭開創業旅程神祕面紗的真理，視爲理所當然。

我毫不懷疑，YC 至少在最初的十年裏，對世界絕對是利大於弊的。但不知從何時起，遊戲規則改變了。初創公司不再那麼不透明；它們變得更容易被理解。YC 不能再僅僅是揭開面紗；它必須“大規模生產”。規模從最初幾年的 10-20 家，激增到 2015 年的 100 多家，最終在 2021 年和 2022 年達到每批 300-400 家的頂峯。雖然這個數字有所下降，但現在每批仍有約 150 家。

我相信 YC 的演變伴隨着科技產業“可理解性”的變化而發生。科技產業越容易被理解，YC 以其最初的運作模式所能提供的價值就越低。因此，YC 順應了這場遊戲。如果科技是一條日益清晰的路徑，那麼 YC 的使命就是讓盡可能多的人走上這條路。

在“過度清晰”中趨同

Packy McCormick （Not Boring 創始人兼主筆） 介紹過一個我現在經常使用的詞，因爲它非常有效地描述了我們周圍的世界：“過度清晰”（hyperlegible）。

這個概念是說，由於我們可以通過各種內容獲取信息，並通過社交媒體了解文化的細微差別，我們周圍的世界在很大程度上已經變得極度清晰：幾乎到了令人厭煩的程度。

科技產業也是如此的“過度清晰”，以至於從 2014 年到 2019 年制作的《硅谷》，至今仍然極其精準地描繪了一大羣人的文化特質。

在一個科技產業如此“過度清晰”的世界裏，YC 最初“降低該產業不透明度”的使命被迫演變。過去，初創公司是反叛者打破常規的首選工具，如今，它們越來越成爲一個“共識的規範漏鬥”。

我並非科技產業的人類學家，但我對情況的解讀是，這並非 YC 方面的刻意墮落。這只是一條阻力最小的路徑。初創公司變得越來越普遍，越來越被理解。對 YC 而言，一個簡單的北極星（根本目標）就是：“如果我們能幫助越來越多的公司獲得融資，我們就成功了！”

而今天能獲得融資的，往往與昨天獲得融資的看起來非常相似。於是你開始在 YC 創始人和團隊中看到這種“規範性”。

幾天前，我看到一份關於 YC 團隊統計的分析：

1.年輕化： YC 創始人的平均年齡已從 29-30 歲下降到現在的約 25 歲

2.精英教育： 畢業於前 20 名頂尖學校的創始人比例從 2015 年的約 46% 上升到現在的 55%

3.回歸的 YC 創始人： 曾有 YC 經驗的創始人數量從約 7-9% 增加到約 20%

4.集中在舊金山灣區： 總部位於灣區的 YC 創始人比例甚至高於疫情前的水平，現已達到 83%

反思這些動態，它們只是更宏大故事的一部分。YC 已經從一個不透明類別（如科技）的“入門渠道”，演變成更像一臺“共識塑造機器”。

不僅是創始人正在被共識所塑造。你幾乎可以看到 YC 的整個團隊都在圍繞着“主流共識”而形塑。隨着語音助理等趨勢觸及了大家的共識，你就可以在 YC 的團隊中看到它的反映。

諷刺的是，Paul Graham 將這種共識描述爲對科技現實的邏輯反映。我敢肯定這是事實。但我認爲不同的是，“什麼能獲得投資”的共識特徵，變成了整個運營的最終目標，而這排擠掉了那些在過去可能更具逆向思維、更不循常規的東西。

2025 年初，YC 慶祝了它的 20 周年。在那場慶祝活動中，它將其成就描述爲“創造了 8000 億美元的初創市場價值”。注意，是“創造”（created），而不是“幫助”（helped）創造了數十億的價值。他們視其爲他們“創造”出來的東西。他們“制造”出來的東西。我相信 YC 的最終目標已經從“幫助人們理解如何建立公司”轉變爲“最大化通過這個漏鬥的公司數量”。盡管感覺相似，但這兩者並不相同。

這裏最重要的啓示是，我不認爲這是 YC 的錯。與其將整個產業的罪過歸咎於一個參與者，我寧願說，他們只是在遵循着一個更巨大力量所形塑的合理經濟誘因：那就是“共識資本機器”。

你必須看起來“值得投資”

幾周前，Roelof Botha （紅杉資本負責人）在一次採訪中提出，風投根本不算是一個資產類別：

“如果你看數據，在過去 20-30 年裏，平均每年只有 20 家公司最終在實現退出時價值達到 10 億美元或更多。只有 20 家。盡管有更多的資金湧入風投領域，我們並未看到那些巨大成果的公司數量有實質性的改變。”

2024 年的風投資金爲 2150 億美元，高於 2014 年的 480 億美元。盡管投入了 5 倍的資本，我們並沒有得到 5 倍的成果。但我們正拼命地試圖讓更多公司通過那個漏鬥。而在風投引擎中，每一個喂養初創制造機器的響亮、明確的聲音，都圍繞着這個想法：拼命地試圖讓更多公司通過一個無法再擴張的漏鬥。

YC 正是在這個“無法規模化的資產類別中追求可規模化的模型”的過程，成爲了共犯。a16z 也是如此。這些依靠更多資本、更多公司、更多炒作、更多關注而茁壯成長的引擎，正在加劇這個問題。在追求無法規模化的過程中，他們試圖在不該規模化的地方建立規模化。在商業建設中，那些最大、最重要的成果是無法被精心策劃的。而在試圖使公司建立公式規模化的過程中，重要思想的“粗糙邊緣”被磨平了。

就像 YC 的“創業提案徵求”從“問題驅動”的想法轉變爲“尋求共識”的概念一樣，建立初創公司的公式強化了一種需求：你必須看起來“值得投資”，而不是去打造“真正重要”的東西。而且，這不僅在公司建立的方式上日益如此，在文化形塑的方式上也是如此。

從資本到文化的規範性趨勢

Peter Thiel 因其多次正確的判斷而備受贊譽。但有趣的是，Thiel 最被人津津樂道的一點（比如“做逆向投資者/反共識者”）又是一個他再次大幅領先所有人、並且曾經被嘲笑爲“老生常談、顯而易見”的特點。結果現在卻變得越來越稀有，幾乎快要絕跡了。

對共識的持續追求，已經毒害了公司建立的每一個環節，並且日益毒害文化建立的方式。

風險投資，作爲一種職業，也具有同樣的“規範性”特徵。創辦一家初創公司、參加 YC、籌集風投資金、打造一只“獨角獸”。這已成爲新時代版本的“上好學校、找好工作、在郊區買房”。這是一種規範性文化；是那條久經考驗的安穩之路。社交媒體和短視頻只會加劇這種“可被編程的規範性”，因爲我們看到了這些“過度清晰的人生路徑”。

這種路徑最危險的地方在於，它們削弱了羣衆進行批判性思考的需求。因爲思考已經有人替你完成了。

當我思考某件事物的真正價值時，我經常會回顧巴菲特關於市場的名言。在短期內，它是一臺投票機；在長期內，它是一臺稱重機。但是，一個日益形成共識、甚至“制造”共識的系統，其問題在於，要“稱量”任何事物的價值變得越來越困難。那種共識的形成，“發明”了特定資產、背景和經歷的價值。

科技領域也是如此。這種圍繞共識驅動的想法進行建設的“規範性心態”，正在滲透到數百萬人的生活中，並將對他們產生負面影響，這不僅是因爲他們將打造出更糟糕的東西，也是因爲他們將無法發展出獨立的思考能力。

總有一些人是知道的。他們知道，遵循規範的路徑並不會帶來最佳的結果。

做一個“清教徒”式的創始人

當反思這個週期時，老實說，我能想到的唯一答案就是我們在面臨一場巨大的經濟衝擊。

當你觀察那些成功的逆向案例時，會發現其中許多是由現有的億萬富翁建立的：特斯拉、SpaceX、Palantir（ CIA 數據供應商）、Anduril（軍用無人機公司）。我認爲，從中得到的啓示並不是“先成爲億萬富翁，然後你才能有獨立思考”。相反，它啓示我們去反思，是哪些“其他特徵”常常導致了那些結果。

在我看來，這些公司擁有的另一個共同點是，它們是由“意識形態純種”（Ideological Purists）所領導，即那些相信使命、敢於對抗共識與權威的人。

我上周寫到了“創始人意識形態”，而創始人有不同類型：傳教士、僱傭兵、吟遊詩人等。在所有這些類型中，最重要的類別之一是“傳教士”。最優秀的創始人通常來自這類。

這裏的關鍵啓示是，對於一個日益圍繞“共識形成”而建立的“規範性文化”來說，唯一的解藥就是激勵該文化的參與者去追求意識形態的純粹性：去“信仰”某件事！

YC 的口號一直是“打造人們想要的產品”，這建議很中肯。但是，更重要的是“打造值得打造的東西”。 踏上正確的徵途

成爲一個思想上的清教徒的第一個要素，是我已經反復寫過的東西：踏上正確的徵途

上周，YC 宣布了其最新的投資之一：Chad IDE：一個“侵蝕大腦”的項目。

該產品可以整合你的社交媒體、約會 App 或博彩 App，這樣當你等待提示加載代碼時，你就可以做其他事情。這沒什麼，當然。每個人都知道我們會在任務之間進行情景切換，在無腦休閒和工作之間來回跳躍。

但那股“味道”不對勁，全世界都注意到了。對 Chad IDE 的一個反應，精準地捕捉到了正在發生的“氛圍轉變”：

Ulysses 公司創始人 Will O’Brien 評論道：“選擇支持像這樣‘流水線上的初創’和其他有道德問題的初創的風投基金應該知道，以使命爲導向的創始人會注意到這一點，並嚴重看低該公司的聲譽。”

流水線上的初創公司帶有深深的虛無主義色彩。支持它們的創始人和投資者無異於在說：一切都無所謂。我們應該試着賺錢，即使這意味着生產完全的垃圾或鼓勵罪惡。這激怒了以使命爲導向的創始人，並在我們考慮合作對象時，產生一種難以克服的深刻厭惡感。

“流水線上的初創”這個概念，正是在一個“無法規模化的資產類別中追求可規模化的模型”的自然延伸。

感受到這種氛圍轉變的，不僅僅是 YC。

做自身的目的，而非工具的工具

科技本身並非良善的力量。科技，就像任何無定形的概念和無生命物體的集合一樣，是一種工具。

是那些“揮舞”科技的人，決定了它是產生好的結果還是壞的結果。

誘因是推動人們走向特定路徑（無論好壞）的力量。但信念，如果堅定不移，可以在追求更重要事物時超越誘因。

我的誘因可能會鼓勵我撒謊、欺騙和偷竊，因爲這些都能讓我在經濟上致富。但我的信念阻止我成爲誘因的奴隸。它們激勵我活在一個更高的層面上。

YC 最初是作爲一個“入門渠道”，讓人們更了解如何打造科技。至於他們要用這種能力做什麼，取決於他們自己。但在這過程中，誘因發生了轉變，規模化露出了它醜陋的頭角。隨着科技成爲一條更易於導航的路徑，YC 的目標從“照亮這條路”轉變爲“讓盡可能多的人走上這條路”。

從 YC 到巨型風投公司，對規模化的追求，已經使科技領域的廣大參與者淪爲誘因的奴隸。對失敗的恐懼進一步加劇了這種奴役。我們因爲恐懼而讓誘因塑造我們。害怕貧窮、害怕愚蠢，或者僅僅是害怕被拋在後面。害怕錯過（Fear of Missing Out, FOMO）。

那種恐懼引導我們走上“規範性”的道路。我們被同化。我們尋求趨同。我們磨去我們個性的粗糙邊緣，直到我們被磨平，以適應那條“阻力最小的路徑”。但阻力最小的路徑，沒有容納“逆向信念”的空間。事實上，它沒有容納“任何信念”的空間，因爲它害怕你的信念會帶你走上共識不願去走的路。

但還有更好的方法。在一個尋求規範性的系統世界中，將自己錨定在信念上。找到值得相信的事物。即使它們很困難。即使它們不受歡迎。找到值得爲之犧牲的信念。或者，更好的是，找到值得爲之存活的信念。

科技是工具。風投是工具。YC 是工具。a16z 是工具。注意力是工具。憤怒是工具。好消息是，工具比比皆是。但只有你才能成爲工匠。

錘子會尋找釘子。鋸子會尋找木頭。但當你“相信”某件事是可能的時候，它讓你得以超越原材料，看見潛力。看見大理石中的天使，然後不斷鑿刻，直到讓他自由。

我們絕不能成爲我們工具的工具。在這個尋求共識的“規範性”世界，充滿了誘因，想讓你成爲它們的奴隸。而如果你沒有任何特別的“信念”，那麼它們很可能會成功。

但對於那些深知個中道理的人來說，總會有一條更好的路。