«Observatorio de IPOs de Hong Kong» En un año, los ingresos rondan los 2.5 mil millones de yuanes; el Grupo Xiao Kuo se prepara para su IPO en Hong Kong: ¿podrá el sector del cuidado bucal contar una nueva historia de capital?

Pregunta a la IA · ¿Puede una alta inversión en marketing sostener un foso de marca a largo plazo?

El corresponsal de este periódico (chinatimes.net.cn) Huang Xingli en Pekín

Desde 2025, varias marcas de consumo de nuevos segmentos, como tés recién preparados, alimentos y comercio minorista, han ido entrando sucesivamente en el mercado de Hong Kong, y la fiebre de la capitalización no ha dejado de intensificarse. Hoy, el cuidado bucal —una necesidad universal de alta demanda y un segmento de alta rentabilidad— también recibe a un competidor clave.

El 27 de marzo, el grupo matriz de la marca de cuidado bucal “Canban”, Shenzhen Xiao Kuo Technology Co., Ltd. (en adelante, “Xiao Kuo”), presentó oficialmente su solicitud de salida a bolsa ante la Bolsa de Hong Kong, con la mira puesta en convertirse en la “primera acción de cuidado bucal” de Hong Kong. Esta nueva fuerza de consumo, con ingresos anuales a punto de alcanzar 25 mil millones de yuanes y un margen bruto estable alrededor del 70%, da el paso formal en la puerta de entrada al mercado de capitales. Desde la ruptura en canales online hasta la apertura de camino en offline, de una sola categoría a la agrupación multimarcas, si esta historia de capital puede superar el proceso con éxito, también abrirá un nuevo espacio de imaginación para la ruta de capitalización de todo el segmento.

Segmento de alto margen bruto

Xiao Kuo presentó el expediente ante la Bolsa de Hong Kong, abriendo el telón de la capitalización de marcas nacionales de cuidado bucal.

Fundado en 2015, Xiao Kuo lanzó en 2018 la marca de cuidado bucal “Canban”; sus productos cubren pasta dental, enjuague bucal, cepillos dentales, spray para la boca, etc. A partir de 2021, Canban recibió de manera frecuente múltiples rondas de financiación. Según el folleto, las instituciones de inversión que subyacen tras la trazabilidad del Grupo Xiao Kuo incluyen Meihua Venture Capital, Ye Cao Venture Capital, Innovation Works, Clearstream Capital, China Renaissance, Century Jinyuan, ByteDance, Jinding Capital, Asang Capital, Canden Capital, etc.

Durante mucho tiempo, el patrón del mercado del sector de cuidado bucal ha estado extremadamente consolidado: Yunnan Baiyao, Hawley (antes Black), Colgate, Crest y otros gigantes tradicionales nacionales y extranjeros han ocupado la posición dominante, y en los últimos diez años casi no hubo nuevos entrantes capaces de romper ese monopolio.

A partir de los datos del folleto, como recién llegado, Xiao Kuo ha entregado un “resultado de ruptura” convincente. De 2023 a 2025, sus ingresos pasaron de 10,96 mil millones de yuanes a 24,99 mil millones de yuanes, y el crecimiento interanual en 2025 alcanzó el 82,5%. El beneficio neto ajustado pasó de 0,54 mil millones de yuanes a 1,55 mil millones de yuanes, y el crecimiento interanual en 2025 alcanzó el 134%. Según datos de Frost & Sullivan, por el valor minorista de 2025, Xiao Kuo ocupa el tercer lugar en el mercado chino de pasta dental, con una cuota de mercado del 7,8%.

Detrás de esta ruptura, el impulso del “bonus” online ha sido crucial. Xiao Kuo se apoyó en canales online y creció con rapidez: en 2025 ya se ubicaba en el primer lugar en China por ingresos minoristas en canales online dentro del mercado de cuidado bucal. En términos de nivel de rentabilidad, de 2023 a 2025, el beneficio bruto de Xiao Kuo fue aproximadamente 7,9 mil millones de yuanes, 9,6 mil millones de yuanes y 18 mil millones de yuanes, respectivamente; y el margen bruto fue de 72,1%, 69,8% y 71,9%, respectivamente. Entre ellos, el segmento de cuidado bucal básico logró el año pasado ingresos de 23,2 mil millones de yuanes, lo que representó el 92,9% del total de ingresos, con un margen bruto del 72,5%, siendo el principal contribuidor del margen.

Sin embargo, en esencia, el negocio del sector de cuidado bucal es un negocio impulsado por canales. Para las marcas de consumo del día a día, lo que determina su fortaleza no es si pueden levantarse a corto plazo apoyándose en un solo canal, sino si pueden lograr un desarrollo sostenible a largo plazo. Frente al “hueso duro de roer” que representa el canal offline para las nuevas marcas de consumo, Xiao Kuo comenzó a desplegarse en offline desde 2023. Según los datos del folleto, la proporción de ingresos offline pasó del 5,5% en 2023 al 19,7% en 2025, y el tamaño de los ingresos pasó de 597,75 millones de yuanes a 4,93 mil millones de yuanes. Sobre cuestiones relacionadas con la planificación de canales en el futuro, el reportero entrevistó a la parte de Xiao Kuo; a la fecha de publicación del presente artículo, no se obtuvo respuesta.

“Las lógicas operativas de las marcas de consumo online y offline son totalmente diferentes. Online es una economía del tráfico y una economía de la atención visual; lo central es capturar tráfico, generar conversación y, mediante la activación de categorías, impulsar las ventas globales de la marca. Offline, en cambio, atrae la atención de los consumidores ocupando estanterías de calidad y, apoyándose en la fuerza de un solo producto estrella, logra que entren los distribuidores y los sistemas de canales clave para que el canal se integre.” Li Yingtáo, socio de Jiashe Consulting, señaló en una entrevista con el diario Huaxia Times el 30 de marzo.

A juicio de Li Yingtáo, el problema central del sistema de canales de Xiao Kuo en la actualidad puede resumirse así: alta cobertura, gestión ligera; fuerte en online, débil en offline; gestión basta. Al hablar de la dirección de mejora de los canales en el futuro, indicó que, además de impulsar la cobertura segmentada de todos los canales, en la parte offline se debería pasar del modelo de “distribuir mercancía a granel” de los distribuidores a una operación profunda de integración entre fabricantes, construir un sistema de activación de ventas en terminales y reforzar la operación y la formación del equipo de distribuidores. Además, la matriz de productos también debe actualizarse al mismo tiempo: pasar de los productos más virales de online a una matriz de productos exclusiva para offline.

Además de la expansión de categorías, el examen de las preguntas

Al consolidar su ventaja central en cuidado bucal y promover la actualización de canales, Xiao Kuo también se apresuró por superar las limitaciones de una sola categoría.

En 2025, Xiao Kuo Technology lanzó una marca de cuidado personal “Xiao Arrow”, anunciando oficialmente la transformación y actualización para convertirse en “Xiao Kuo Group”; el 22 de marzo de 2026, además, en colaboración con el cantante Hua Chenyu, lanzó una marca de cuidado del hogar y de artículos de uso diario “Zhong Dian”, intentando enriquecer rápidamente la matriz del ecosistema de hogar y cuidado diario, y completar el salto de una marca única de cuidado bucal a un grupo integral de cuidado del hogar y de artículos de uso diario.

Es innegable que la naturaleza de “necesidad rígida” del sector de cuidado bucal y su rentabilidad estable han dado soporte a la transformación de Xiao Kuo. Pero una transformación transfronteriza nunca es un camino fácil; el despliegue multimarcas de Xiao Kuo contiene múltiples retos.

Al hablar sobre la planificación de un grupo de artículos de uso diario y aseo del hogar en varios segmentos, Li Yingtáo le dijo al reportero que esta transformación tiene un alcance general considerable y los retos son más pronunciados; entre ellos, el más central está en la cadena de suministro. En la etapa temprana del estado de una sola categoría, la cadena de suministro se centraba en el efecto de escala del producto individual; la estructura de materias primas era relativamente única; las líneas de producción eran estables y el plan de programación era sencillo. Sin embargo, cuando se amplía a múltiples categorías, las diferencias entre categorías en el sistema de materias primas, las calificaciones de producción, la demanda de consumo, las especificaciones de los envases, etc., son notables, y el público objetivo y el panorama competitivo también son completamente diferentes. En opinión de Li Yingtáo, según la etapa actual de desarrollo, lo más urgente que necesita una empresa es completar su capacidad flexible de coordinación entre múltiples categorías; y después, la capacidad de operación equilibrada entre canales online y offline.

Además de la expansión de categorías, también ha llamado la atención del mercado la estructura de inversión en I+D y marketing de Xiao Kuo. Según el folleto, de 2023 a 2025, los gastos de I+D de Xiao Kuo Technology fueron 17,82 millones de yuanes, 16,87 millones de yuanes y 19,39 millones de yuanes, respectivamente, y representaron, por orden, el 1,6%, 1,2% y 0,8% de la proporción de ingresos. En el mismo período, los gastos de marketing de la empresa fueron aproximadamente 570 millones de yuanes, 720 millones de yuanes y 1370 millones de yuanes, mostrando una tendencia de crecimiento continuo. La empresa afirmó que el aumento de la inversión en marketing se debe principalmente a aprovechar oportunidades de crecimiento, invertir de manera sostenida en la expansión de canales y en la construcción de marca, y que está alineado con la tendencia de crecimiento de los ingresos.

Con respecto a esta inclinación en la estructura de inversión, Li Yingtáo analizó para el reportero de Huaxia Times que esto refleja la elección estratégica de la empresa en una etapa específica de desarrollo. En el proceso de que una marca nueva amplíe categorías y canales, el modelo de “dar más peso al marketing y debilitar la I+D” ayuda a captar rápidamente participación de mercado, y se ajusta a los requisitos del mercado de capitales para el crecimiento por escala. No obstante, si la empresa mantiene esta estructura incluso después de salir a bolsa, el desarrollo a largo plazo enfrentará retos de sostenibilidad.

Para el caso de cómo Xiao Kuo Technology puede equilibrar marketing e I+D con el fin de mantener el crecimiento a corto plazo, y construir de verdad un “foso de marca” de una marca nacional, Li Yingtáo recomendó hacerlo desde dos aspectos: la estructura de marketing y el modelo de I+D. Por un lado, optimizar la estructura de marketing y trasladar parte del presupuesto de compra de tráfico hacia la construcción de activos de contenido. Por ejemplo, construir laboratorios conjuntamente con hospitales odontológicos, universidades, dermatología y otras instituciones, y realizar evaluaciones de eficacia. Por otro lado, construir capacidades de I+D sistemáticas y por niveles: no depender de una gran inversión en equipos propios, sino seguir un modelo de I+D conjunta. Cooperar con socios como proveedores de materias primas, universidades y empresas de maquila (OEM), construir proyectos y compartir resultados. Al mismo tiempo, enfocar en I+D con eficacia diferenciada para las categorías núcleo; para categorías de expansión, adoptar un modo de producción de prueba rápida: una vez que funcione, añadir inversión en profundidad.

Editor responsable: Lu Xiao · Editor jefe: Han Feng