Los zapatos de moda que usó Jack Ma se vendieron por solo 268M

Pregunta a la IA · ¿Por qué Allbirds pasó de una capitalización de 4,100 millones de dólares a una venta a precio de saldo?

Lectura guiada

THECAPITAL

_El declive de la marca de moda. _

Este artículo tiene 4,578 palabras, unas 6.5 minutos

Autor | Feng Xiaoting Editora | Wu Ren

Fuente | #Rongzhong Finanzas

(ID：thecapital)

Un par de zapatos, que alguna vez construyó una empresa con una capitalización de 4,100 millones de dólares. Hoy, sin embargo, toda la compañía solo se venderá por 39 millones de dólares (equivalente a 268 millones de RMB).

En la hora local del 30 de marzo, la marca de calzado Allbirds, que alguna vez fue considerada “la fe en los pies” por las élites de Silicon Valley, anunció que había firmado un acuerdo final de adquisición con American Exchange Group, una empresa estadounidense de accesorios. Según los términos del acuerdo, American Exchange adquirirá por un valor de la operación de aproximadamente 39 millones de dólares toda la propiedad intelectual de Allbirds y parte de otros activos y pasivos.

La compañía señaló que la transacción se prevé completar en el segundo trimestre de 2026, y que las ganancias netas, una vez descontados los gastos de liquidación, se distribuirán a los accionistas en el tercer trimestre de 2026.

39 millones de dólares. Para cualquier empresa, quizás no sea una cifra pequeña, pero para Allbirds es una cifra asfixiante—porque su grupo de comparación es la capitalización de 4,100 millones de dólares alcanzada en el primer mes de su salida a bolsa en 2021.

De 4,100 millones de dólares a 39 millones: en pocos años, ese “pajarito” que alguna vez alzó el vuelo, aterrizó en silencio con un precio de apenas el 1% de su valoración máxima, y ya no pudo volver a despegar.

********** De lana a mito **********

El punto de partida de la historia es una “idea loca” en la mente de un neozelandés.

En 2014, el ex jugador de la selección nacional de fútbol de Nueva Zelanda, Tim Brown, estaba en el borde del mercado de zapatillas, viendo el panorama en el que gigantes como Nike y Adidas se repartían el pastel. En su mente apareció una idea que, para otros, sonaba descabellada: hacer zapatos con lana.

Esto no fue un capricho repentino sin fundamento. Brown creció en Nueva Zelanda; la lana y las ovejas eran la base de ese país, y también formaban parte de los recuerdos de su infancia. Un suéter de lana tejido a mano por su familia lo acompañó durante casi todos los inviernos. En su visión, la lana es natural, tiene propiedades antibacterianas y antiolor, y además es renovable y biodegradable: es uno de los materiales más ideales que la naturaleza le ha dado a la humanidad. “Siempre me he preguntado por qué nunca alguien ha usado lana para hacer la parte superior de un zapato”. Esta pregunta le dio vueltas en la cabeza durante muchos años, hasta que finalmente se convirtió en una serie de experimentos que cambiaron su destino.

Pero del pensamiento al producto, nunca hay un camino fácil. Al principio, la idea de Brown casi no encontró compradores; en general se consideraba un sueño romántico poco realista. Afortunadamente, su perseverancia conmovió al grupo de investigación industrial de la lana de Nueva Zelanda, que le otorgó 200k dólares de financiamiento. Con la ayuda de científicos agrícolas del gobierno de Nueva Zelanda, tras múltiples rondas de pruebas, finalmente se fijaron en un tipo de lana merina con un diámetro de solo 12.5 micrómetros, tan fina como una décima parte del grosor de un cabello: una lana suave y ligera, pero que a nivel de fabricación de calzado presentaba retos técnicos como que se formaban bolitas con facilidad y que se apelmazaba (fieltro) con facilidad.

El giro llegó de un científico de materiales regenerativos llamado Joey Zwillinger. Su incorporación llevó la idea de Brown del laboratorio a la realidad. Juntos superaron barreras tecnológicas; en 2014, bajo el nombre “3/7”, lanzaron una preventa en la plataforma de crowdfunding Kickstarter con un precio de 98 dólares por par. El resultado dejó a todos atónitos: en solo 5 días, cerca de mil patrocinadores se volcaron, se agotaron 1,064 pares de zapatos, y se recaudaron 120k dólares, cuatro veces el objetivo esperado.

Ese impulso marcó el primer reconocimiento de Allbirds.

En 2015, la marca se estableció oficialmente con el nombre “Allbirds”, entrando en el carril DTC (directo al consumidor). Se enfocó en la venta online, recortando intermediarios y transmitiendo directamente a los consumidores la propuesta de marca de “comodidad y sostenibilidad”.

En ese momento, el modelo DTC estaba en pleno auge en Estados Unidos. Allbirds avanzaba al mismo ritmo que Warby Parker y Casper: marcas que también destacaban en el sector. En la industria, se les describía como “marca pionera DTC”. Apenas dos años desde su creación, su producto estrella Wool Runner fue calificado por la revista estadounidense Time como “los zapatos más cómodos del mundo”, y la marca, gracias a su enfoque en sostenibilidad, también logró la certificación como empresa benéfica B-Corp.

Pero lo que de verdad transformó a Allbirds, de un éxito de nicho a una marca fenómeno, fue un grupo de élites de Silicon Valley que se pusieron sus zapatos y entraron en el foco mediático.

En la tierra de Silicon Valley, que valora el utilitarismo y desprecia las etiquetas de lujo, las zapatillas de lana de Allbirds encajaron perfectamente con el ADN estético del sector tecnológico gracias a su diseño minimalista y su aura moral de “eco-friendly”. El cofundador de Google, Larry Page, fue de los primeros en aparecer con ellas en la vista pública; luego siguieron el exCEO de Twitter Dick Costolo, el CEO de Apple Tim Cook, y también el inversionista de riesgo Ben Horowitz, y la “reina del internet” Mary Meeker… En Silicon Valley empezó a circular una frase: “Donde haya inversores, con una probabilidad de 8 de cada 10, podrás ver un par de Allbirds”.

Este efecto de celebridad no se limitó en absoluto a Silicon Valley. La actriz de Hollywood Emma Watson declaró públicamente su apoyo; la reina de los late shows, Oprah Winfrey, lo incluyó en su lista anual de recomendaciones; la ex primera ministra de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern, lo usó para asistir a actos públicos; en el país, también se ha visto a Jack Ma en múltiples ocasiones con Allbirds. Y la aportación más simbólica fue la de Leonardo DiCaprio—la gran estrella de Hollywood que durante años se ha presentado como un defensor del medio ambiente. No solo era un fiel seguidor de Allbirds, sino que en la financiación de la Serie C en 2018 también saltó directamente al papel, convirtiéndose en inversionista y embajador de la marca.

La intuición del capital también fue igualmente aguda.

De la ronda A en 2016 con 7.25 millones de dólares, a la ronda B en 2017 con 17.5 millones, en el transcurso de un año la valoración de la compañía pasó de 32 millones de dólares a 368 millones de dólares, casi diez veces. Después de la financiación de la ronda E en 2020, la valoración de esta startup llegó a nada menos que 1,700 millones de dólares: Allbirds completó en un ritmo asombroso la transformación de startup a unicornio en menos de seis años.

En noviembre de 2021, Allbirds se lanzó oficialmente al Nasdaq con el ticker “BIRD”. El precio de emisión del IPO fue de 15 dólares, por encima del rango de precio original. El primer día de cotización, el precio tocó temporalmente 32.44 dólares intradía; finalmente cerró con una subida del 92.6%, y la capitalización superó los 4,100 millones de dólares. En ese momento, incontables medios celebraron la salida a bolsa de esta marca de calzado como una de las victorias más brillantes de la era DTC.

Nadie esperaba que esos 32.44 dólares en el mercado, el pico alcanzado durante la negociación, se convirtieran en el punto máximo que Allbirds nunca volvería a tocar. La capitalización de 4,100 millones de dólares no era un punto de partida, sino un punto final.

********** Aparecen grietas en el mito **********

La salida a bolsa es la “ceremonia de mayoría de edad” más solemne que un marca ofrece al exterior, y también una lente de aumento despiadada.

En febrero de 2022, Allbirds divulgó su primer informe anual completo posterior a la salida a bolsa. Los números se pusieron sobre la mesa: fríos y claros. En el año fiscal 2021, los ingresos crecieron un 27% interanual hasta 277.5 millones de dólares; el impulso era aceptable. Pero la pérdida neta se amplió un 75% interanual hasta 45.4 millones de dólares. Al mismo tiempo, la acción se desplomó más de 70% antes y después de la publicación del informe, desde cerca del máximo hasta alrededor de 8 dólares, y la capitalización se evaporó en casi 3,000 millones de dólares.

Ante ello, los comentarios de la administración de Allbirds seguían estando llenos de confianza. Afirmaron que impulsarían una transformación estratégica, con énfasis en cuatro direcciones: reactivar productos y marca, y reconstruir la conexión emocional con los consumidores principales; optimizar el diseño de sus tiendas en Estados Unidos, ralentizando el ritmo de expansión; ajustar la estrategia internacional, explorando un modelo de colaboración con distribuidores; y reducir de manera integral los costos para mejorar el flujo de caja.

Sin embargo, entre la confianza y la realidad, hay un abismo cada vez mayor.

A principios de 2023, con la publicación del informe de 2022, los datos mostraron que en 2022 los ingresos solo crecieron un 7.3% hasta 297 millones de dólares, con una desaceleración marcada. Pero la pérdida neta se disparó desde 45.4 millones hasta 101.4 millones de dólares, empeorando más de 123% interanual. Esta fue la primera vez en la historia de Allbirds que la pérdida anual superó el umbral de 200k de dólares. El cofundador Joey Zwillinger, de manera poco común, admitió en entrevistas públicas que la compañía había cometido errores sistemáticos en el nivel de toma de decisiones; estos problemas estallaron en el cuarto trimestre de 2022 de forma concentrada, causando pérdidas financieras difíciles de remediar.

Pero lo peor aún estaba por venir. En todo 2023, los ingresos cayeron 14.7% interanual hasta 254.1 millones de dólares, y la pérdida neta se amplió aún más hasta 152.5 millones de dólares, empeorando otra vez más de 50% frente al año anterior. Al entrar en 2024, el deterioro no solo no se contuvo, sino que se aceleró aún más: en todo el año, los ingresos cayeron de nuevo 25.3% interanual hasta 189.8 millones de dólares. Esto ya estaba por debajo del nivel de ingresos antes de su salida a bolsa, equivalente a borrar casi por completo el crecimiento de los años anteriores.

¿Dónde estaba exactamente el problema?

Al revisar la situación, la desgracia de Allbirds fue el resultado de la superposición de múltiples factores.

En primer lugar, se perdió el control de la expansión de la línea de productos. Allbirds nació con un producto, Wool Runner. Gracias a su diseño minimalista y la experiencia de comodidad, ocupó la mente de los consumidores. Pero después de salir a bolsa, para ampliar las fuentes de ingresos, la empresa comenzó a extender las categorías hacia ropa, calzado de exterior e incluso productos infantiles. La línea de productos se hizo cada vez más larga, pero aun así no pudo replicar la capacidad de explosión en el mercado del Wool Runner. La dispersión de categorías no solo diluyó el enfoque de la marca, sino que también llevó a un caos en la gestión de inventario. Las rebajas y descuentos promocionales aparecieron con frecuencia, erosionando directamente el margen bruto que ya era estrecho.

En segundo lugar, fallaron tanto la inversión en marketing como la prima de marca. El efecto de celebridades y la difusión natural en que se apoyaba Allbirds en el pasado fueron disminuyendo su eficacia marginal a medida que el conocimiento de marca se estabilizó. Después de que se desvaneció el aura de “boom en Silicon Valley”, Allbirds ya no tenía ni las barreras tecnológicas de Nike ni la acumulación cultural de Adidas; solo con la prima basada en “eco-friendly”, en un entorno de mercado donde los consumidores se vuelven más racionales, la marca se volvió cada vez más frágil.

En tercer lugar, la expansión internacional fue demasiado agresiva y poco alineada. Bajo el impulso del capital, Allbirds desplegó rápidamente su presencia en el extranjero, abriendo tiendas de manera simultánea en Europa y en varios mercados de Asia. Pero las costumbres de consumo, el reconocimiento de marca y el ecosistema de canales eran enormemente distintos entre mercados. La expansión agresiva trajo costos operativos elevados, pero no generó el retorno de ventas correspondiente. El negocio internacional no solo no se convirtió en un motor de crecimiento nuevo, sino que se volvió un “agujero negro” que absorbía efectivo.

En cuarto lugar, y también el punto más fundamental: Allbirds no logró encontrar una ruta hacia la rentabilidad. En lógica, el modelo DTC puede prescindir de intermediarios y lograr márgenes brutos más altos. Pero detrás de eso hay un costo extremadamente alto de adquisición de clientes, costos de almacenamiento y logística, y también inversión en alquiler de tiendas físicas. En su búsqueda de escala, Allbirds nunca pudo reducir estos costos a un rango razonable. Las pérdidas, como la espada de Damocles sobre sus cabezas, fueron volviéndose cada vez más pesadas con el paso del tiempo.

El último clavo en el ataúd que terminó por quebrar a la empresa fue la inestabilidad en recursos humanos.

En mayo de 2023, Tim Brown, el personaje clave de la marca, fundador y CEO, renunció oficialmente al cargo de CEO, conservando solo los títulos de cofundador y director de innovación principal. El relevo fue otro cofundador, Joey Zwillinger, pero su mandato tampoco logró mantenerse. Menos de un año después, en marzo de 2024, Allbirds anunció que Joe Vernachio, COO, asumiría como CEO; entonces Zwillinger salió de la gerencia. Con esto, ambos fundadores se habían marchado de los puestos centrales de toma de decisiones, perdiendo por completo la capacidad de control sobre la empresa que ellos mismos crearon.

Perder a un fundador implica perder la fe inicial y la dirección. Y para un producto de consumo que depende mucho de las historias de marca y valores impulsados por creencias, esa pérdida suele ser fatal.

3900** millones de dólares, el desenlace final **********

El 30 de marzo de 2026, aquel “pajarito” que alguna vez batió las alas con orgullo en el Nasdaq, finalmente eligió aterrizar.

Allbirds publicó un comunicado anunciando que había firmado un acuerdo final de adquisición con American Exchange Group, una empresa de accesorios de Estados Unidos. El comprador adquirirá por un valor de alrededor de 39 millones de dólares toda su propiedad intelectual y parte de sus activos y pasivos.

Esta transacción no tuvo flores ni aplausos. Lo que hubo fue una cadena de cifras frías, y aquellos momentos de gloria detrás de las cifras que ya no se podrán volver a mencionar.

39 millones de dólares. Ese es el precio al que Allbirds se vende. Y su pico fue 4,100 millones de dólares. Entre ambas cifras hay una diferencia de más de cien veces.

Quizás la mayor ironía es que American Exchange Group es una empresa cuyo negocio principal es producir accesorios de nivel medio-bajo y productos de marcas licenciadas. Bajo su paraguas, representa muchas marcas de zapatos y accesorios orientadas al mercado masivo. Allbirds, que antes fue visto por las élites de Silicon Valley como un símbolo de estatus y alabado por la revista Time como “los zapatos más cómodos del mundo”, hoy debe convertirse en un ítem más en la lista de activos de esta empresa. Esto no es renacimiento; es una degradación de dimensión.

Entonces, ¿qué se puede comprar por 39 millones de dólares?

Desde el significado legal, compra toda la propiedad intelectual de Allbirds: el nombre de la marca, las marcas registradas, las patentes, la acumulación de diseño, así como las relaciones de cadena de suministro y los datos de consumidores construidos durante años. Para American Exchange, tal vez sea una buena operación: a un precio relativamente bajo, incorpora a su cartera una marca con reconocimiento global y luego, con sus canales masivos en los que es fuerte, la vuelve a activar.

Pero para los primeros seguidores de Allbirds—esos inversionistas, consumidores y empleados que alguna vez creyeron que “un par de zapatos eco-friendly puede cambiar el mundo”—¿qué significan 39 millones de dólares? Significan que la historia termina, y que el final no es digno.

El destino de Allbirds no es un caso aislado.

En los últimos años, varias marcas de consumo internacionales que antes fueron un boom han atravesado dificultades similares: Superdry, la marca de moda británica, quedó sumida en una crisis de quiebra después de una caída continua en ventas; Snow Peak, la marca japonesa de outdoor de gama alta, anunció su privatización; el inventor de las sudaderas con capucha, Champion, está siendo puesto a la venta por la empresa matriz… Esta lista sigue creciendo con nuevos integrantes.

El ascenso y caída de estas marcas refleja una lógica comercial más profunda: en la era en que el capital acelera el crecimiento, “una buena historia” puede sostener una valoración asombrosa, pero al final no puede reemplazar un modelo de negocio sostenible. Cuando el ánimo del mercado se retira, lo que queda es el contorno de los que solo nadan en superficie.

En la historia de Allbirds hay demasiados detalles que merecen ser examinados. Eligió el momento adecuado: el despertar de la preocupación de los consumidores por la sostenibilidad, la cultura de Silicon Valley que exalta con fervor la estética minimalista “anti-corriente”, y que el modelo DTC otorgó al mercado de capitales un espacio de imaginación casi ilimitado. También eligió una primera ola de usuarios semilla con gran capacidad de propagación: el respaldo de inversores de Silicon Valley, en esencia, es una certificación de credibilidad; permitió que Allbirds lograra penetrar más allá de su nicho sin necesidad de grandes campañas de publicidad.

Pero se equivocó en cada paso posterior a la salida a bolsa. Una expansión de categorías demasiado temprana diluyó el reconocimiento central de la marca; demasiado apego al aura de “eco-friendly” ignoró la mejora continua de la competitividad del producto; una internacionalización demasiado agresiva quemó demasiado efectivo y obtuvo poco; y un apego excesivo al modelo DTC, cuando el “bono de canal” desapareció, se tardó en cambiar hacia la distribución de terceros: cada “demasiado” escondía una elección cada vez más alejada del objetivo de rentabilidad.

Por supuesto, también influyeron factores externos. Con la doble presión de la inflación y el alza de tasas de interés, los consumidores se vuelven más cautelosos con el gasto no esencial, y el espacio de demanda para calzado con prima se reduce. En el lado competitivo, marcas como On y HOKA, que se enfocan en zapatillas de running cómodas, surgieron con fuerza y con atributos deportivos más marcados y una mayor capacidad de iteración de producto, fueron erosionando gradualmente la cuota mental que Allbirds había ocupado.

Tal vez, la mayor tragedia de Allbirds no es perder ante los rivales, sino perder ante sí misma. Tuvo suficientes ventanas de oportunidad, suficiente munición de capital y una acumulación de marca lo bastante profunda como para construir un sistema verdaderamente sostenible. Pero eligió usar “crecimiento” en lugar de “rentabilidad”, usar “expansión” en lugar de “profundización”, usar “historia” en lugar de “números”. Cuando se agota la paciencia del mercado, todo colapsa de golpe.

39 millones de dólares marcan el final de una historia que deja a cualquiera con ganas de lamentarse. Pero la historia no pierde su significado. El ascenso y la caída de Allbirds es el reflejo más real de las marcas de consumo de esta era. Esta compañía, con experiencia práctica, nos dice que la pasión puede ser el punto de partida, pero nunca el punto final; el capital puede ser un acelerador, pero nunca sustituye a las ganancias; las celebridades pueden ser un amplificador, pero nunca sostienen los cimientos de una compañía.

Aquel “pajarito” que una vez voló sobre Silicon Valley, finalmente aterrizó con 39 millones de dólares.

Y las preguntas que dejó valen para que todas las marcas que aún siguen volando piensen en serio: cuando se dispersa el halo, ¿qué te queda?

# 线索爆料 # rzcj@thecapital.com.cn

Colaboración mediática: 010-84464881