La junta de Goldman Sachs elimina los criterios formales de DEI — y eso no es algo terrible

David Solomon, CEO de Goldman Sachs, es visto en el Capitolio de EE. UU. el jueves 29 de enero de 2026. · Fortune · Tom Williams/CQ-Roll Call, Inc vía Getty Images

Betsy Atkins

Dom, 22 de febrero de 2026 a las 21:45 GMT+9 4 min de lectura

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La junta de Goldman Sachs actualizó recientemente su política de gobernanza, eliminando los criterios formales de DEI en la selección de directores. Otros bancos importantes, como JPMorgan Chase, Wells Fargo y Morgan Stanley, han realizado ajustes similares.

Los titulares enmarcan esto como un retroceso en la diversidad. Una pregunta más importante es si esto crea espacio para una conversación más amplia y práctica sobre qué tipo de diversidad realmente necesitan las juntas.

El concepto original de las iniciativas de diversidad surgió de la legislación de derechos civiles y las políticas de acción afirmativa de mediados del siglo XX. En su núcleo, la idea era sencilla: ampliar el espectro para acceder al mayor talento posible e incorporar perspectivas más amplias en decisiones importantes. En teoría, reunir a individuos con experiencias y puntos de vista diferentes debería fortalecer la supervisión de la estrategia, el crecimiento, la gestión de riesgos y el posicionamiento en el mercado.

Ese objetivo central sigue siendo válido. El desafío es si las prácticas actuales de composición de juntas—en todas las industrias—reflejan realmente toda la gama de perspectivas necesarias para entender a los futuros clientes y las tendencias del mercado.

Si los directores comparten en su mayoría antecedentes educativos similares, trayectorias profesionales, rangos de edad y antecedentes socioeconómicos, es más probable que vean oportunidades similares y pasen por alto riesgos similares. Eso no es una crítica demográfica; es un riesgo de gobernanza.

La verdadera pregunta no es si la diversidad importa. Es: ¿cómo logramos que la mayor cantidad y variedad de experiencias relevantes lleguen a nuestras juntas?

Consideremos la desconexión entre muchas juntas de empresas públicas y la fuerza laboral y base de consumidores en EE. UU.

Aproximadamente el 70% de los trabajadores estadounidenses son clasificados como trabajadores de primera línea o esenciales. Los profesionales de cuello blanco representan cerca del 30% de la fuerza laboral. Sin embargo, las juntas corporativas están abrumadoramente compuestas por exejecutivos y profesionales financieros. Las perspectivas de clase trabajadora y de primera línea—aunque representan la mayoría de los trabajadores y clientes—rara vez están presentes en la sala de juntas.

La representación generacional revela un desequilibrio similar. La edad promedio de los directores de empresas públicas es de aproximadamente 61 a 63 años. Los directores menores de 40 años ocupaban solo el 0.3% de los puestos en 2023. Prácticamente no hay representación de la Generación Z. Mientras tanto, los Millennials y la Generación Z impulsan ahora las tendencias culturales, el compromiso digital y los patrones de consumo a largo plazo. Nacieron en la era digital. Sus criterios de decisión, desencadenantes de lealtad a la marca y preferencias de comunicación difieren sustancialmente de los de la Generación X y los Boomers. Si las juntas carecen de una representación generacional significativa, ¿qué confianza pueden tener en su comprensión de la base de clientes de la próxima década?

La exposición internacional es otra dimensión que se pasa por alto. Muchas empresas estadounidenses obtienen aproximadamente el 40% de sus ingresos de mercados internacionales. Sin embargo, solo alrededor del 18% de los directores son no estadounidenses. A medida que el crecimiento depende cada vez más de Europa y Asia, la fluidez en mercados globales se convierte en algo más que un ítem en el currículum: se convierte en un activo estratégico.

La concentración educativa y socioeconómica es igualmente notable. Un número desproporcionado de directores proviene de instituciones de élite como las Ivy League, aunque menos del 1% de los estudiantes de pregrado en EE. UU. asisten a estas universidades. Aproximadamente una cuarta parte de los directores tiene antecedentes en universidades de élite. Solo alrededor del 15% son emprendedores; la mayoría son ejecutivos corporativos de carrera.

Ninguna de estas estadísticas sugiere que los perfiles tradicionales de las juntas carezcan de mérito. Muchos directores aportan experiencias extraordinarias. Pero el efecto acumulado puede ser un estrechamiento de perspectivas. Los comités de gobernanza suelen renovar las juntas seleccionando candidatos que conocen, en quienes confían y con quienes se relacionan—frecuentemente de redes profesionales y educativas similares.

Si el objetivo es una verdadera diversidad de pensamiento, las juntas podrían ampliar sus matrices de habilidades para considerar dimensiones adicionales: cohorte generacional, experiencia operativa de primera línea, antecedentes emprendedores, liderazgo en mercados internacionales, fluidez digital nativa y trayectorias educativas no elitistas. Estas características pueden no encajar perfectamente en categorías demográficas tradicionales, pero pueden influir significativamente en el juicio estratégico.

Las consecuencias financieras de malinterpretar el sentimiento del cliente subrayan la importancia. Las recientes controversias con Bud Light y Target ilustran diferentes formas de desconexión con el cliente. En un caso, un cambio en marketing alienó a una base de consumidores clave; en otro, un cambio en política provocó reacciones negativas de clientes leales. En ambas situaciones, el valor de mercado cayó drásticamente y la dirección enfrentó consecuencias importantes.

Estos episodios no fueron simplemente fallos de comunicación. Reflejan cálculos erróneos más profundos sobre la identidad del cliente, la alineación de la marca y las expectativas de los stakeholders. Cuando las juntas carecen de una perspectiva “del cliente” representativa, las decisiones estratégicas pueden erosionar inadvertidamente la confianza y el valor a largo plazo.

El objetivo de la diversidad en las juntas debe ser reducir riesgos futuros y maximizar oportunidades. Evitar el lenguaje corporativo, el pensamiento grupal y traer las mejores mentes de los antecedentes más amplios es la mejor manera de tener el mejor juicio estratégico y empresarial para los accionistas. La valiente decisión del comité de gobernanza de Goldman Sachs de eliminar las políticas de DEI es un gran paso hacia repensar la inclusión basada en el talento más amplio.

Mientras las juntas evalúan la renovación y la planificación de sucesiones, podrían plantearse una pregunta más amplia: ¿De dónde vendrán las nuevas ideas para los próximos cinco a diez años? Si el crecimiento futuro depende de consumidores más jóvenes, mercados globales, ecosistemas digitales y clientes con diversidad económica, la composición de la junta debe reflejar esa realidad.

El objetivo no es abandonar la diversidad, sino ampliar su definición—para que la sala de juntas refleje mejor la complejidad del mercado que sirve.

Las opiniones expresadas en los artículos de Fortune.com son únicamente las de sus autores y no necesariamente reflejan las opiniones y creencias de Fortune.

Esta historia fue originalmente publicada en Fortune.com

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