El CFO como Control de Misión - Entrevista con Roy Hefer

Roy Hefer es el Director Financiero de TravelPerk, la plataforma de viajes y gastos impulsada por IA para empresas. Roy aporta más de una década de experiencia en escalar empresas tecnológicas de crecimiento hiper-rápido y ha recaudado más de 1.5 mil millones de dólares en capital en mercados privados y públicos, incluyendo dos ofertas públicas iniciales (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Roy comenzó su carrera en McKinsey & Company, donde asesoró a empresas Fortune 500 en estrategia y excelencia operativa. Roy cree que el rol del CFO se ha transformado fundamentalmente de un simple registrador de resultados a un socio de confianza y pensamiento estratégico, y le apasiona construir equipos financieros de clase mundial que ayuden a sus empresas a ganar.

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Por qué el líder financiero moderno dirige—no solo apoya—la estrategia de la empresa

A medida que los mercados de capital se reactivan y la expectativa de IPOs se intensifica en las salas de juntas, el foco vuelve a un rol que alguna vez se consideró puramente funcional: el Director Financiero. Pero los CFOs más efectivos de hoy no son solo registradores de resultados—son el centro de control.

Roy Hefer, CFO de TravelPerk y veterano en dos IPOs, representa esta evolución en tiempo real. Habiendo ayudado a empresas a recaudar más de 1.2 mil millones de dólares en mercados públicos y privados, ha visto de primera mano cómo los equipos financieros pueden transformarse de operadores de back-office en aceleradores estratégicos.

Y la transformación ya no es opcional.

La preparación pública comienza mucho antes de la roadshow

En un entorno donde incluso empresas sólidas retrasan sus salidas a bolsa, la preparación para los mercados públicos se ha convertido en algo menos de listas de verificación y más de convicción. Según Hefer, las empresas deben demostrar no solo crecimiento, sino control—control de su camino, sus cifras y su narrativa.

Los inversores públicos exigen ejecución predecible. El mercado no recompensa la volatilidad, incluso cuando va acompañada de una rápida expansión de ingresos. Eso significa pronósticos consistentes, visibilidad operativa en toda la empresa y disciplina financiera, que ahora son requisitos previos. Si una empresa no puede ofrecer claridad a ocho trimestres vista, corre el riesgo de erosionar la confianza mucho antes de que cualquier presentación llegue a los medios.

Y aunque esas condiciones son bien entendidas en la superficie, Hefer hace una distinción importante: salir a bolsa no es un fin—es una línea de partida.

Fusiones y adquisiciones vs. IPO: un compromiso estratégico, no solo financiero

Desde la perspectiva del CFO, sopesar una adquisición frente a una salida a bolsa significa mucho más que comparar términos. Cada camino requiere su propia tolerancia a la visibilidad, control y cultura.

Una IPO ofrece autonomía e independencia a largo plazo, pero con la presión constante del escrutinio público. En contraste, M&A puede acelerar la escala y la liquidez, pero a menudo implica la pérdida de control estratégico y dirección de marca.

Los líderes financieros deben ser claros sobre esos compromisos. Y como señala Hefer, las preferencias filosóficas a menudo se inclinan bajo el peso de la valoración. La visión puede guiar el camino, pero el precio aún dirige la rueda.

Qué hace que un equipo financiero sea misión-crítica

Hefer traza una línea clara entre los equipos financieros que apoyan el crecimiento y los que lo impulsan. La diferencia no solo está en habilidades técnicas—está en profundidad estratégica, integración organizacional y visión operativa.

La función financiera de una empresa en expansión debe asemejarse al centro de control de la NASA: no pilotar el cohete, sino monitorear cada sistema, cada anomalía y asegurar que la misión siga en curso. Eso requiere tres aspectos no negociables:

*   **Talento de primera**: precisión, resiliencia y claridad bajo presión.
*   **Integración profunda**: visión en tiempo real de todos los departamentos—no reportes en silos.
*   **Modelado predictivo**: las previsiones deben ser un activo estratégico, no solo una formalidad.

Este nivel de contribución exige que los líderes financieros comprendan íntimamente el negocio—su producto, clientes, dinámica competitiva y ritmo interno. Ese conocimiento no solo permite mejores reportes. También otorga a finanzas un asiento en la mesa de decisiones, lo suficientemente temprano para influir en los resultados.

Por qué los CFOs de hoy deben pensar—y actuar—como fundadores

El cambio en los mercados de capital, de un crecimiento a toda costa a una escala sostenible, ha hecho que los CFOs sean centrales en la estrategia. Antes, su tarea era explicar qué había pasado y por qué. Ahora, deben definir hacia dónde va la empresa y cómo llegar allí.

La perspectiva de Hefer es clara: el CFO moderno es una extensión del CEO. Para ser efectivo, deben anticipar las preguntas de los inversores, impulsar alineaciones entre departamentos y contar la historia de manera que genere confianza duradera. No se trata solo de manipular números—se trata de entregar resultados y explicarlos en términos sencillos.

Y aunque las previsiones y paneles de control son importantes, el liderazgo sigue siendo el núcleo. Los CFOs de clase mundial construyen equipos de clase mundial. Atraen, retienen y multiplican talento no solo por su experiencia, sino también por su cultura y responsabilidad.

La perspectiva del inversor está cambiando

El entorno de financiamiento se ha enfriado desde el auge de años recientes. Como señala Hefer, las expectativas de los inversores hoy están basadas en fundamentos: crecimiento eficiente, asignación disciplinada de capital y caminos demostrables hacia la creación de valor a largo plazo. Los ingresos por sí solos no son persuasivos—la rentabilidad, la retención y la repetibilidad sí lo son.

Esto aplica por igual en los mercados de capital privados y públicos. Los inversores quieren claridad sobre hacia dónde va el negocio, confianza en el equipo que ejecuta el plan y convicción de que los números respaldan la historia.

Qué sigue para los líderes financieros

Para los profesionales financieros que buscan crecer en roles de liderazgo estratégico, la competencia técnica ya no es suficiente. Según Hefer, hay tres capacidades que ahora definen el éxito:

*   **Comprensión estratégica del negocio**, más allá del balance general.
*   **Claridad narrativa**—la capacidad de convertir complejidad en insight y acción.
*   **Liderazgo de equipo** que escale con el negocio y mantenga sus valores.

No se trata solo de conocer los números. Se trata de ser dueño del resultado.

¡Disfruta de la entrevista completa con Roy Hefer!

1. Has ayudado a liderar varias empresas tecnológicas en etapas de alto crecimiento y transiciones a mercados públicos. ¿Qué señales has aprendido a buscar para evaluar si una empresa está lista para una IPO?

Desde una perspectiva puramente financiera, para salir a bolsa hay 4 componentes clave: primero, hay un tamaño mínimo, y ese umbral cambia con el mercado. Hace unos años, los ingresos futuros medianos para IPOs estaban en aproximadamente 350–400 millones de dólares. Hoy, es más del doble y, en los próximos años, espero que se sitúe en algún punto intermedio.

Luego viene el crecimiento, fuerte y sostenible. Idealmente +30–40% o más, dependiendo de tu escala, cuanto más pequeña seas, mayores serán las expectativas. Pero el crecimiento solo no basta. Necesitas crecimiento eficiente, con sólidos unit economics: margen bruto, retención de ingresos netos, payback de CAC, LTV/CAC.

Cada dólar adicional invertido en crecimiento debe generar un ROI positivo claro. Y, por supuesto, un camino claro hacia la rentabilidad, si aún no es rentable, al menos un plan creíble a corto plazo para alcanzarlo.

Pero la verdadera pregunta no es solo cómo salir a bolsa, sino cómo prosperar una vez que estás allí.
Una de las mayores ideas erróneas sobre las IPOs es que son una salida. En realidad, son solo la línea de partida: porque los inversores públicos que compran tu acción en la IPO esperan que ejecutes y entregues trimestre tras trimestre de manera consistente y predecible.

En mi experiencia, la predictibilidad es clave: si no puedes pronosticar con confianza al menos ocho trimestres desde el inicio, perderás rápidamente la confianza del mercado. Entonces, para ser una empresa pública exitosa, necesitas tener una claridad cristalina sobre hacia dónde vas. Y luego, realmente llegar allí, y más allá. Y repetir el proceso.

2. Cuando consideras adquisición vs. IPO como una vía de salida o escala, ¿cuáles son los malentendidos más comunes en los compromisos financieros que enfrentan las empresas?

Las IPOs y las fusiones y adquisiciones no son solo resultados financieros, son caminos fundamentalmente diferentes. Y tú, como equipo fundador o de liderazgo, necesitas ser brutalmente honesto sobre qué estás resolviendo.

Si quieres mantener el control de la visión, estrategia, marca y cultura y te sientes cómodo en el centro de atención, siendo responsable ante los mercados públicos cada trimestre, entonces la IPO puede ser tu camino. La M&A a menudo implica ceder ese control, pero a cambio obtienes velocidad, escala, recursos y liquidez más rápida.

En una IPO, permaneces independiente y gestionas tu destino. Pero también pagas todo el alquiler, soportas la presión y el mundo entero observa cada movimiento en Instagram. En una M&A, te mudas a la casa de otro: la nevera está llena, las cuentas pagadas y un limpiador viene dos veces por semana. Pero el sofá puede ser feo, no controlas la lista de reproducción y quizás tengas que fingir sonrisas a tu suegra. Todo depende de qué buscas.
Pero aquí está lo importante: no importa qué creas que buscas, en mi experiencia, el precio juega un papel enorme en la decisión. Porque todos tienen una filosofía y una visión. Hasta que la valoración sea lo suficientemente alta…

3. Has trabajado en entornos de capital privado y público. ¿Cómo debe evolucionar operativamente la función financiera cuando una empresa se prepara para un escrutinio externo de ese nivel?

Un equipo financiero de clase mundial es como el Centro de Misión de la NASA. No somos los que pilotan el cohete—that’s Producto, Ingeniería, Ventas, Atención al Cliente, etc. Pero somos los que tenemos la vista de 360°, rastreando cada métrica, cada señal, cada anomalía y asegurando que la misión siga en curso.

Para desempeñar ese papel al nivel que exige una empresa pública, hay tres cosas que son no negociables:

*   **Talento de primera**: necesitas los mejores profesionales financieros agudos, precisos y orientados a la misión, que puedan trabajar en circunstancias intensas y entregar resultados.  
*   **Integración profunda en el negocio**: la única forma de dirigir el barco en tiempo real es si la información confiable fluye hacia ti en tiempo real, sin filtros. Eso requiere confianza profunda, alianzas sólidas y estar embebido en cada departamento.  
*   **Poder predictivo**: el modelo de previsión es nuestro simulador de vuelo. Lo ajustamos obsesivamente, nos hacemos responsables de sus resultados y construimos credibilidad al acertar una y otra vez, respaldados por datos de alta calidad.  

Un equipo financiero de clase mundial no solo reporta los números. Dirige la misión.

4. El rol del CFO claramente se ha expandido. ¿Cómo ves que cambia el equilibrio entre la gestión financiera y la toma de decisiones estratégicas en las empresas de alto crecimiento actuales?

Ha habido un cambio importante en la mentalidad del CFO, de mirar hacia atrás a mirar hacia adelante. Tradicionalmente, el trabajo del CFO era reportar la realidad actual de la manera más precisa y explicar cómo llegamos aquí.** Responder a la pregunta: ¿cuál es el marcador? y por qué/cómo llegamos a este punto.**

Ahora, ese rol sigue siendo crítico, pero ya no es la visión completa. El CFO moderno está obsesionado con lo que viene después.

Ayudas a definir el destino a largo plazo y el plan para llegar allí. Y luego, cada día, te preguntas: ¿dónde estamos?, ¿dónde necesitamos estar?, ¿qué debe suceder para llegar allí? También debes asegurarte de que cada departamento entienda su papel en la entrega del panorama general.

5. En tu experiencia, ¿qué diferencia a un equipo financiero que apoya la escala de uno que la acelera activamente?

Tres cosas diferencian a un equipo financiero que apoya la escala de uno que la acelera:

*   **Profundidad estratégica**: necesitas conocer el negocio, el producto y el panorama competitivo tan bien como, si no mejor que, cualquiera en la sala. Una buena prueba: ¿podrías presentar la empresa de principio a fin a los inversores y manejar toda la sesión de preguntas y respuestas?  
*   **Alianza proactiva**: un gran finanzas no solo reaccionan a decisiones, ayudan a moldearlas. Siempre pregunto: cuando ocurren las conversaciones grandes que definen la empresa, ¿estamos en la sala desde temprano? Si no, ya es demasiado tarde para influir en el resultado.  
*   **Densidad de talento**: un equipo financiero de clase mundial es un multiplicador de fuerza. Eso significa contratar personas excepcionales que no solo sean excelentes en su oficio, sino que encarnen la cultura y los valores que quieres escalar.

Así es como ganas el derecho a ser el Centro de Misión, donde no solo rastreas los números, sino que ayudas a dirigir el cohete.

6. En los ciclos de recaudación de fondos en los que has participado—desde rondas privadas hasta IPOs—¿cómo han cambiado las expectativas de los inversores, especialmente en el clima actual del mercado de capitales?

Las expectativas de los inversores han cambiado drásticamente en los últimos años, especialmente al pasar de un entorno de interés cero a uno donde el capital tiene un costo real. En los mercados privados durante los años de auge, era crecimiento a toda costa—cuanto más rápido, mejor—aunque los unit economics fueran débiles o el camino a la rentabilidad fuera vago o inexistente.

Hoy, ya sea que estés levantando una ronda privada o preparándote para una IPO, las expectativas son mucho más equilibradas. El crecimiento sigue siendo la métrica clave, pero debe ser eficiente, con capital disciplinado y claramente ligado a la creación de valor a largo plazo.

7. Para los profesionales financieros que ingresan a la tecnología hoy, ¿qué habilidades o instintos crees que son ahora esenciales para crecer en un rol de CFO estratégico moderno?

Hay tres habilidades clave que creo que son esenciales para quien aspire a ser un CFO estratégico moderno:

*   Primero, pensamiento estratégico e intuición de negocio: piénsalo como una extensión del CEO, por lo que necesitas entender el producto, el mercado, la dinámica competitiva, etc. Sin eso, no podrás generar confianza con el liderazgo ni con los inversores, y tu valor añadido será limitado.  
*   Segundo, **storytelling**: la capacidad de simplificar la complejidad es un superpoder. Ya sea que hables con la junta, tu equipo o el mercado público, necesitas convertir datos en una narrativa clara y convincente que genere confianza y motive a la acción.  
*   Tercero, **liderazgo**: no puedes ser un CFO de clase mundial sin un equipo de clase mundial. Atraer, contratar y retener a los mejores, y crear un entorno donde puedan prosperar, es una de las partes más importantes del trabajo.