Transformación de los Servicios de Negocios Post Comercio

El modelo de negocio actual de la industria de Post Comercio enfrenta desafíos, ya que la industria se encuentra en una encrucijada: el negocio tradicional ya no resulta atractivo debido a tarifas más bajas y a la falta de diferenciación entre los actores. Los clientes exigen servicios de valor añadido:

• La oficina principal demanda una compensación y liquidación más rápidas, una vista en tiempo casi real del estado de las operaciones y alertas tempranas para fallos en la liquidación.

• Los clientes exigen la transformación de los flujos de trabajo complejos actuales en una experiencia digital más sencilla y fácil de usar.

• Los clientes demandan capacidades para apoyar la adquisición de categorías de activos más nuevas, ya que estas continúan ganando tracción con los inversores institucionales.

• A medida que los clientes diversifican en clases de activos más amplias y trabajan con múltiples proveedores de servicios, surge la necesidad de agregar y consolidar datos para obtener una vista unificada de la cartera.

• En los últimos años, la industria ha visto una serie de nuevas regulaciones destinadas a reducir el riesgo sistémico, disminuir las restricciones transfronterizas y promover la protección del cliente, lo que impone una carga adicional de cumplimiento a los actores.

• Es necesario ampliar la oferta de servicios, ya que los gestores de activos externalizan cada vez más funciones no centrales, como soporte en la mesa de operaciones, libros de inversión y servicios de datos gestionados.

La industria está atascada con un diseño deficiente de operaciones comerciales globales, con soluciones manuales y tecnología heredada. Las iniciativas de reducción de costos han resultado en clientes insatisfechos, ya que se incumplen los SLA, fallan las tecnologías y la interacción personal diaria con el personal de operaciones ha sufrido. Todo esto ha provocado una experiencia inconsistente para el cliente en diferentes centros. Para colmo, la presión sobre los ingresos aumenta, ya que servicios tradicionales básicos como la custodia, compensación y liquidación se consideran commodities con poco espacio para la innovación, lo que dificulta asignar fondos para la transformación.

A pesar de todos los desafíos, no hay duda de que los proveedores de servicios no tienen opción más que cambiar rápidamente si quieren mantener su cuota de mercado. Las empresas pueden transformarse aprovechando la tecnología, ya que esta puede ayudar a satisfacer la creciente demanda de los clientes por una mayor oferta de productos y servicios de valor añadido, además de optimizar operaciones, reducir costos y gestionar riesgos.

Las empresas deben considerar los siguientes aspectos para diseñar la transformación y adaptarse a una arquitectura moderna que garantice el éxito:

Mejora de la experiencia del cliente

• Ofrecer una experiencia consistente en todas las regiones mediante una interfaz digital uniforme.

• Proporcionar productos de valor añadido en categorías de activos más nuevas, como Alternativos y Activos Digitales, además de servicios adicionales como soporte en la mesa de operaciones, gestión de garantías, etc.

• Brindar a los clientes paneles de control y herramientas de autoservicio para que puedan ver posiciones agregadas y individuales en tiempo casi real.

• Dar a los clientes acceso completo a los datos en tiempo real, junto con herramientas analíticas para construir y ejecutar modelos de riesgo-retorno propios.

• Consolidar datos a lo largo de toda la cadena de valor de los proveedores de servicios y el ciclo de vida de las operaciones para obtener insights más profundos sobre las operaciones y posiciones.

• Facilitar canales de comunicación sencillos y un modelo de servicio al cliente simple.

• Ofrecer modelos de precios y facturación flexibles.

Operaciones simplificadas y eficientes

• Construir procesos comerciales básicos estándar para ofrecer una experiencia coherente en diferentes centros.

• Incorporar flujos de trabajo inteligentes y automatización en todo el ciclo de vida de las operaciones para lograr un nivel superior de procesamiento directo (STP).

• Desarrollar un panel de control de operaciones impulsado por IA para identificar y resolver problemas de los clientes lo antes posible en el ciclo de vida de la operación.

• Crear un centro de integración robusto para gestionar toda la conectividad externa con los CSD locales y los mercados.

• Potenciar la fuerza laboral virtual externalizando a centros de bajo costo.

Arquitectura moderna nativa en la nube e infraestructura

• Modelo basado en la nube como servicio para ofrecer a los clientes servicios de manera modular.

• Integrar componentes de software y ecosistemas de terceros para mejorar la solución global.

• Construir una infraestructura resiliente y segura, diseñada para disponibilidad 24x7.

• Agilidad y escalabilidad para ofrecer nuevos productos y servicios, ingresar a nuevos mercados y escalar globalmente.

Conclusión

Los actores de la industria deben comprender los desafíos y necesidades del sector de Post Comercio, entender qué exigen los clientes institucionales y los reguladores en todo el mundo, tener una visión del estado futuro del sector y definir qué capacidades serán necesarias para diseñar y desplegar un modelo operativo global multiclase de activos, fundamental para lograr una experiencia superior para el cliente.

Autor

Bhushan Joshi – Líder CIC, Mercados Financieros, IBM

Srinivasan Kalyansundaram – Profesor de Práctica en Finanzas en IFMR Graduate School