為何大多數高管在人工智能採用中缺乏基本原則

人工智慧革命以驚人的速度席捲企業董事會，但卻留下了一連串的失望。根據普華永道（PwC）最新的全球CEO調查，涵蓋來自95個國家的4,454位領導者，只有10-12%的組織在AI投資中取得了實質的營收增長或成本節省。對比之下，令人震驚的是有高達56%的企業表示完全沒有看到任何好處。這種AI雄心與實際成果之間的差距揭示了一個更深層次的問題——業界領袖認為，這源於企業忽視了成功實施技術所需的基本原則。

當擴展到更廣泛的研究時，這個問題變得更加明顯。麻省理工學院（MIT）的分析發現，95%的企業生成式AI試點項目未能達到預期效果。普華永道全球董事長Mohamed Kande將這些普遍失敗歸因於組織層面的缺陷，而非技術限制。他指出，領導這些項目的高層管理者，過於重視快速部署，卻忽略了決定成敗的基礎元素。

AI實施差距：為何基本原則最為重要

在沒有建立堅實運營基礎的情況下推動AI轉型，企業面臨的障礙幾乎是可預見的。Kande指出，企業經常忽略的三個關鍵領域是：乾淨且組織良好的數據基礎設施、能支持新技術的強大業務流程，以及確保問責與方向的治理框架。

這種做法顛覆了傳統對技術採用的思維。成功的實施不僅僅關乎AI算法的先進或機器學習平台的最新能力，而是需要關注那些不那麼光鮮但卻至關重要的前提條件。能從AI中獲得可衡量回報的公司，通常具有一個共同特徵——他們在部署先進系統之前，已經投資建立了堅實的組織基礎。

這對於評估AI路線圖的高層管理者來說，具有重要啟示。技術本身只是整個轉型方程式中的一個元素。沒有適當的數據衛生、明確的運營流程和有效的監督機制，即使是最先進的AI解決方案也無法產生價值。Kande的觀點暗示，56%未見成效的企業，面臨的障礙很可能根源於這些基礎性缺口，而非AI技術本身的問題。

不確定時代中的高層信心悖論

近期普華永道的研究揭示了一個令人矚目的矛盾：儘管CEO們對全球經濟狀況普遍持謹慎樂觀的態度，但只有30%的CEO對自己公司擴展的能力感到真正有信心。這個矛盾反映出比外部市場更深層次的問題。領導者所面對的環境已經與過去幾十年相對穩定的局面截然不同。

歷史數據凸顯了這一轉變的嚴重性。CEO對營收成長的信心從2022年的56%大幅下降到2025年的38%，而最新調查顯示僅剩30%，創下五年來的新低。這一下降趨勢發生的同時，企業仍在大量投資於長期創新、AI能力以及新領域的擴展。

Kande將這段時期描述為一個對高層領導者來說異常艱難的時期，這是由他所稱的「三模態」責任模型所驅動。領導者必須同時管理現有業務單元、推動現有運營的轉型，並為未來市場開發全新的商業模式。在這些並行需求與組織不確定性之間取得平衡，展現出真正的戰略複雜性。

在轉型時代重新定義領導力發展

對高層管理者的要求不斷演變，也在重塑企業對職涯發展與人才培養的思考。傳統的晉升模式——員工透過執行例行任務來學習——正受到人工智慧取代重複性工作的衝擊。這一轉變迫使企業重新思考哪些技能與能力才是最重要的。

Kande認為，未來的領導者不再僅僅專注於特定任務的執行，而是需要培養「系統思維」——理解複雜組織動態、辨識不同領域間的模式，以及掌握相互依存的關係。這代表著職涯進展的根本重新校準，從專注於任務技能轉向整體戰略理解。

對於能夠審慎應對這一轉變的企業來說，潛在的回報是巨大的。普華永道的研究顯示，成功在新領域創造營收並與核心業務協同的公司，通常擁有較高的利潤率，並對未來成長更有信心。這表明，能在轉型過程中同時維持現有運營的企業，能夠解鎖競爭優勢，超越追求狹隘策略的同行。

以遠見為戰略優勢

Kande強調，擁有歷史視角在應對當代商業挑戰中至關重要。他引用鐵路繁榮與隨後的網路革命的經驗，指出當前的投資與顛覆浪潮，遵循著跨越數百年的經濟發展模式。歷史反覆證明，不確定性與動盪常常是創新與成長的前兆。

他的領導哲學也反映了這一點：與其被迫應對眼前的市場壓力，不如退一步，理解系統性模式，研究過去的經驗，並思考替代方案。這種從戰術性應對轉向戰略性學習的心態轉變，可能是那些能成功引領轉型的領導者與陷入困境者的分水嶺。

累積的證據顯示，在AI時代取得成功，必須回歸基本。企業必須投資於數據完整性、流程清晰、組織治理與戰略思維等根本原則。同時，管理層也需調整期望，擁抱轉型與穩定並行的複雜性，並培養應對不確定性的遠見。願意採取這種更為深思熟慮、奠基的策略的組織，仍有望實現突破性的表現。