OpenAI的擴張賭局：為何業界資深人士質疑其新的廣告策略

兩年前，當山姆·奧特曼站在哈佛大學面前時，他斷然表示：廣告將是公司「最後的手段」作為收入模式。他警告說，在ChatGPT回應中加入廣告會侵蝕用戶對OpenAI旗艦產品的信任。快轉到今天，這種信念在日益增加的財務壓力下已經崩潰。公司剛剛在ChatGPT中推出了廣告——這是一個直接的反轉，突顯出全球最有價值的AI新創公司面臨的最深危機：資金比產生的速度還快用完了。

數字是無情的。OpenAI在2025年大約創造了130億美元的收入，但公司計劃在未來四年投資另外1000億美元——大部分用於訓練和部署其AI模型所需的計算基礎設施。收入與支出之間的差距正危險地擴大。在公開市場仍持懷疑態度且全球投資者逐漸枯竭的情況下，OpenAI必須緊急尋找新的收入來源。但在追求盈利的同時，它正同時在多個陌生的戰場上拉扯：廣告、企業軟體、科學合作。行業所困擾的問題是，這家公司是否能在不失誤的情況下，同時在這三個領域展開行動。

沒有人想要的廣告實驗

進入廣告業務，讓OpenAI踏入了未知領域。這家公司在廣告方面毫無經驗——沒有銷售基礎設施，沒有客戶關係，也不了解廣告買家如何行事。與此同時，它正與Google等既有巨頭競爭，Google在企業廣告領域已經佔據了數十年的主導地位。

Scope3的CEO布萊恩·奧凱利（Brian O’Kelley），一位擁有二十年經驗的網路廣告老兵，完美捕捉了這種緊張氛圍，他對分析師說：“OpenAI正試圖贏得消費者，追趕Anthropic的程式設計工具，建立數據中心，並持續募資。它追逐的目標太多了。它真的能做好廣告嗎？它真的能在所有想做的事情上都做好嗎？”他的懷疑反映出更廣泛的行業擔憂——OpenAI的雄心可能超出其執行能力。

公司已開始組建廣告銷售團隊，但進展仍然緩慢。2025年5月，OpenAI聘請了Facebook的資深人士、曾任Instacart（曾成功轉向以廣告為核心商業模式）的CEO Fidji Simo，來領導應用事業部。自那時起，公司從Meta和X挖來數百名具有廣告產品經驗的員工。然而，DoubleVerify的CEO扎格斯基（Mark Zagorski）指出，OpenAI缺乏基礎設施：“他們需要建立運營廣告業務所需的技術系統。”

Netflix的比較提供了一些啟示：這家串流巨頭花了兩年時間建立一個可行的廣告運營，即使如此，Netflix也將大部分重任外包給更有經驗的合作夥伴。

企業市場：競爭激烈且成本高昂

OpenAI的第二個收入支柱是企業軟體。公司希望將企業收入從總收入的40%提升到50%，到年底實現這一目標。它提供像Codex（面向開發者）和ChatGPT企業版等工具，一些企業客戶每月支付高達200美元。

然而，這個市場正變得越來越敵對。Google和Microsoft擁有數十年的企業關係和嵌入式生態系統。更令人擔憂的是，OpenAI的近親對手Anthropic，專注於企業工具，並通過其Claude程式助手（ClaudeCode）逐漸獲得市場份額。為了凸顯競爭，Anthropic最近在超級碗廣告中嘲笑OpenAI轉向廣告——“AI廣告的時代已經來臨，但Claude沒有廣告。”奧特曼在社交媒體上反駁，將此舉辯解為讓“數十億無法負擔訂閱費用的人”也能接觸到AI的方式。但這個反擊卻暴露了一個戰略弱點。根據UBS分析師卡爾·凱爾斯蒂德（Karl Keirstead）的說法，普通企業可能會對OpenAI收取的高額辦公軟體費用望而卻步。OpenAI必須在價格和能力上與強大的對手競爭。

共享價值的賭局與反彈

2025年底，在達沃斯世界經濟論壇上，OpenAI的CFO莎拉·弗雷爾（Sarah Friar）提出了另一個收入概念：“價值共享”。如果OpenAI的技術幫助產生突破性發現——尤其是在製藥領域——公司可能會從產生的利潤中抽取一部分。這一想法立即引發擔憂。隨後，OpenAI推出了面向科學家的產品Prism，許多研究人員援引弗雷爾的話，擔心OpenAI打算在他們的發現中獲取所有權股份。

這一反彈迫使OpenAI進入危機控制。新任首席科學官凱文·韋爾（Kevin Weil）在社交媒體上澄清，公司不會從個別研究人員那裡抽取利潤。然而，韋爾也為與大型製藥公司合作、共享利潤的可能性留了空間。奧特曼後來也表達了類似立場，暗示OpenAI可能“探索我們承擔成本並分享收益的合作模式”。這一事件展現了非常規商業想法如何迅速疏遠客戶——這是OpenAI在努力多元化收入時無法承受的風險。

核心挑戰：OpenAI能做到嗎？

從這幅畫面來看，這是一家處於戰略過度擴張的公司。OpenAI同時在從零建立一個新的廣告運營，與根深蒂固的競爭對手在企業軟體領域作戰，試驗類似股權的科學研究合作，建立數據中心，並試圖籌集另外1000億美元。每一個舉措都帶有執行風險。每一個都需要專業的人才和運營專長。每一個都在爭奪注意力和資源。

布萊恩·奧凱利對這些動態的二十年觀察具有分量。他暗示的現實是：無論資金或人才如何，任何組織是否真的能同時掌握多個複雜的業務？奧特曼所聲稱的原則轉變，暗示公司並非在執行一個連貫的策略，而是在對日益擴大的危機做出反應。那種反應最終可能決定OpenAI是繼續在AI領域保持領先，還是淪為一個過快擴張、缺乏可持續商業模式的警示案例。