亞馬遜登上《財富》500強榜首，結束沃爾瑪長達13年的霸主地位

在1998年致亞馬遜投資者的信中，創始人傑夫·貝佐斯寫下了成為口號和管理主題的話語。“我們打算建立世界上以客戶為中心的公司，”貝佐斯宣稱。公司著名的“客戶至上”理念是幫助這家精明的電子商務新創企業成為科技巨頭的策略之一。

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如果這個方法聽起來熟悉，那是因為它呼應了貝佐斯的前輩之一的名言：沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓，他在去世33年後仍然受到公司員工的崇拜。沃爾頓常說：“只有一個老闆：客戶。” “他們可以只靠把錢花到別處來解雇公司裡的所有人。”

這種精神推動了亞馬遜和沃爾瑪攀上企業美國的巔峰——但在過去的13年裡，以及過去24年中的21年裡，沃爾瑪一直位居第一，名列《財富》500強榜單的第一名。如今，權力的交接正在進行。

2月19日清晨，沃爾瑪報告其剛結束的財年總收入為7132億美元，比去年同期增長4.7%，創下公司歷史最高營收。但這比兩週前亞馬遜報告的7169億美元全年營收少了一點，這意味著除非出現意外，亞馬遜將在6月初公布的下一版《財富》500強榜單中排名第一。

這是亞馬遜自1994年在西雅圖地區成立以來的驚人成就。2010年，其營收為342億美元，而沃爾瑪成立於1962年，總部位於阿肯色州羅傑斯，營收超過4220億美元，是亞馬遜的12倍多。

令人驚訝，也許，但說實話並不令人意外。在2018年至2025年間，亞馬遜的年複合增長率約為沃爾瑪的三倍。亞馬遜不僅是一家線上零售商，還通過其盈利豐厚的AWS部門成為雲計算服務的巨頭，該部門的市場份額增長速度遠快於零售。

亞馬遜登上食物鏈頂端的邏輯也帶有一定的達爾文式思維。可以說，這個新興企業對沃爾瑪所做的，正是沃爾瑪在1980年代對西爾斯和Kmart所做的事情。自古以來，無數新進者都在每個行業中取代了緩慢、官僚的老牌公司，通過敏捷和新思路超越“舊有方式”。

但這個故事並非如此簡單。兩家公司都擁有相當的靈活性——以及官僚體系。事實上，這個企業傳奇中的一個諷刺是，這兩個曾經截然不同的對手，已經借鑒了彼此許多策略，甚至在營收結構和文化上都變得越來越相似。

亞馬遜是如何追趕上沃爾瑪的？

亞馬遜基本上發明了我們所知的電子商務——它找出了如何實用、簡便地在線購物並推廣到主流的方法。這家西雅圖公司現在在美國市場佔有約40%的數字零售銷售份額。根據CapitalOne Shopping Research的最新數據，約有1.8億美國人擁有Prime會員資格**。**但亞馬遜並沒有靠著一個行業或一種經營方式的長期堅持來超越擁有32年先發優勢的競爭對手。

亞馬遜贏得其龐大市場份額的關鍵在於不斷自我革新。貝佐斯及其繼任者CEO安迪·賈西（Andy Jassy）一直致力於維持“第一天”文化，意思是人們應該始終像在一家全新公司工作一樣行動和感受，不讓停滯和官僚主義侵蝕，從而扼殺創新。

通過2005年推出的Prime，亞馬遜建立了一個無與倫比的忠誠度計劃，讓80%的美國家庭成為會員。Prime的串流娛樂服務提供的內容非常成功，吸引了大量用戶，讓會員黏性很高。在此過程中，亞馬遜也變成了一個類似好萊塢的電影製作公司，推出了多個原創作品，如獲得艾美獎的電視劇《奇妙的梅西爾夫人》（The Marvelous Mrs. Maisel）和奧斯卡獲獎電影《海邊的曼徹斯特》（Manchester by the Sea）。

2025年在佛羅里達州代托納海灘的亞馬遜配備機器人倉庫。公司對技術和物流的重視幫助其成為零售巨頭。

彭博社/蓋蒂圖片

但亞馬遜歷史上最關鍵的舉措或許是2006年推出的亞馬遜網絡服務（AWS）——公司進入IT基礎設施和雲計算業務的起點。賈西在2003年被委以重任，將AWS打造成一個業務，最初是為了提升亞馬遜內部的計算能力，但公司很快意識到可以將這項服務銷售給其他企業。

到2025年，AWS的營運收入達到456億美元，營收較前一年增長20%，達到1287億美元。儘管AWS的營收不到亞馬遜總營收的五分之一，但它產生的營運利潤卻超過一半，成為一個現金奶牛，為新產品開發提供資金，這是競爭對手難以匹敵的。

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亞馬遜不斷追求新產品和服務，但並非每次都成功。還記得2014年推出的昂貴的亞馬遜Fire Phone嗎？也許不：它是一個徹底失敗的產品。最近，亞馬遜的便利店和生鮮店Go和Fresh並未達到貝佐斯的預期，幾年後都將關閉——這是實體零售面臨的挑戰的教訓，諷刺的是，這正是在亞馬遜自己引領的電子商務時代。另一個失敗是2019年推出的亞馬遜Care，一個虛擬和家庭基礎的初級醫療服務，該公司在2022年底關閉了它。（沃爾瑪也曾嘗試進入醫療領域，從2019年開始開設了51家診所，但五年後全部關閉。）

但即使是失敗，也可以說幫助亞馬遜變得更強大。公司擁抱矽谷的“快速失敗”迭代精神。“他們對失敗持開放態度，”科技專門研究公司Forrester的首席分析師蘇查麗塔·科達利（Sucharita Kodali）說。“所有這些科技公司都在試驗，看看什麼能成功。”

而許多嘗試確實成功了。每次Fire Phone的失敗，亞馬遜都從中吸取教訓，取得了多個成功——一些是建立在失敗經驗之上的。

全力投入人工智能

鑑於亞馬遜長期以來在追求巨大回報的重大投資中取得的成就，該公司對人工智能的雄心壯志也不足為奇：這個公司多年前一直處於虧損狀態，以資助其電子商務的擴張，但本月在表示預計2026年在“人工智能、晶片、機器人和低地球軌道衛星”上投入2000億美元時，震驚了華爾街。很明顯，亞馬遜不僅在與沃爾瑪和好市多競爭，還在與谷歌、微軟和Meta（臉書母公司）競爭，這些“超大規模”公司正推動全國範圍內的AI數據中心建設。

賈西要實現這些雄心，就必須不斷延續亞馬遜的“第一天”文化。他在近幾個月做出了一些痛苦的決策，比如裁員3萬人，以減少他認為的官僚化。（去年夏天，賈西曾表示，人工智能將使亞馬遜最終需要的員工數量減少。）

2025年，亞馬遜CEO安迪·賈西在一場NFL比賽中觀戰熱身賽。2021年成為CEO之前，賈西將AWS打造成一個高盈利的雲端和數據基礎設施巨頭。

蓋蒂圖片/艾爾莎

研究公司GlobalData的董事總經理尼爾·桑德斯（Neil Saunders）表示，對於亞馬遜這樣的巨頭來說，冒險其實是一個謹慎的策略。“事實上，不採取大膽行動的成本遠比大規模投資的風險更高，”他說。

隨著亞馬遜登頂《財富》500強，加入了少數幾個曾經登頂的公司行列：沃爾瑪、埃克森美孚和通用汽車是72年歷史中唯一的其他幾家。

然而，轉向人工智能也反映出，即使是強大的亞馬遜也面臨老化的挑戰。其在北美的零售基礎業務增長放緩。去年增長了10%——仍然不錯，超過整個行業，但遠不及幾年前的增長速度。儘管如此，亞馬遜仍在持續投資電子商務，最近在其家鄉西雅圖和費城測試一個名為“亞馬遜Now”的30分鐘送貨服務。由於在電子商務領域的領先優勢逐漸縮小——其最強的競爭對手是名為沃爾瑪的相對新興企業——這些投資變得尤為重要。

沃爾瑪的再崛起

矛盾的是，亞馬遜的策略反而成為沃爾瑪轉型的關鍵。沃爾瑪在1996年首次涉足電子商務，當時推出了沃爾瑪美國和山姆會員店的初步線上網站。但這些都短暫，沃爾瑪高層似乎未能理解正在醞釀的消費者購物行為的巨大變革。他們將電子商務視為一種潮流，過於自信地認為沃爾瑪龐大的門店和領先的配送系統能提供競爭優勢。

畢竟，沃爾瑪在1990年已經推翻了西爾斯、J.C. Penney和Kmart，成為美國最大的零售商——這得益於其在衛星連接商店系統、集中數據和供應商管理庫存等技術創新。如今，它卻面臨一個更具科技感的新興企業的挑戰。

沒有什麼比生存威脅更能喚醒一家公司。2014年，沃爾瑪任命了長期在公司工作的Doug McMillon擔任CEO，他曾是卸貨卡車的臨時工，這位年輕、技術導向的高管幫助傳統、停滯不前的公司轉型為真正的電子商務企業。

經過一些嘗試，包括建立科技孵化器和收購線上零售商Jet.com，沃爾瑪最終找到了自己的路。公司學會了如何真正將數千家門店與電子商務運營相連，讓這些門店成為一個巨大的配送系統的節點，以提供更快的送貨或取貨服務。在疫情期間，這讓沃爾瑪大放異彩，贏得了數百萬新客戶，也讓這家大型商店在某些競爭領域（尤其是雜貨配送和取貨）超越了亞馬遜，這些領域亞馬遜一直困擾著（除了它收購的全食超市）。

沃爾瑪CEO道格·麥克米倫，這位公司老兵，幫助將傳統企業轉型為認真的電子商務玩家。

傑森·戴維斯/本頓維爾電影節為蓓頓維爾圖片公司拍攝

因此，沃爾瑪現在是美國第二大電子商務企業，年數字銷售約1200億美元——仍遠遠落後於亞馬遜，但遠超其他美國零售商。在最新一季中，沃爾瑪的美國電子商務增長了27%，全球增長了24%。

當然，沃爾瑪的業務復甦並非僅僅是對亞馬遜的反應。它還加大了非亞馬遜特質的投入，努力讓門店更具吸引力，並從Target和Kroger等傳統零售商手中搶占市場份額。

但亞馬遜的持續壓力意味著沃爾瑪不能放鬆警惕。麥克米倫最近任命的繼任者約翰·弗納（John Furner），也是公司老兵，曾領導沃爾瑪的五千億美元美國業務和山姆會員店倉儲業務，也在推動沃爾瑪成為科技公司的進程中扮演了重要角色。新任CEO的指令來自包括沃爾瑪創始家族沃爾頓家族成員在內的董事會：持續推進科技創新。

沃爾瑪已經在科技領域行動了一段時間。（它甚至最近將股票轉到以科技為重點的納斯達克交易所，以彰顯這一轉變。）它迅速建立了在廣告、媒體和線上市場等領域快速增長且盈利的業務。

這家零售巨頭在人工智能輔助購物方面也遠遠領先其他實體零售商，與OpenAI簽署協議，讓顧客可以在ChatGPT內直接瀏覽和購買沃爾瑪產品，並使用內建的即時結帳功能。沃爾瑪還有一個由生成式AI驅動的購物助手，名為Sparky，提供更具對話性和個性化的購物幫助。亞馬遜則在開發自動訂購補貨的系統，這也是兩個長期競爭對手之間的另一個較量領域。

兩家公司之戰

如果沒有亞馬遜的挑戰，沃爾瑪會如此大規模地進行自我革新嗎？很難說。他們的競爭使兩家公司變得更強，也在許多方面變得越來越相似。“現在兩者之間的重疊範圍確實有一個韋恩圖，”科達利說。

隨著亞馬遜專注於科技、龐大的配送和交付基礎設施（亞馬遜在美國交付的包裹中有29%，超過UPS），串流媒體、廣告和市場，沃爾瑪和亞馬遜將在遠超電子商務的領域繼續角逐。

2024年，在沃爾瑪總部阿肯色州本頓維爾的辦公室裡，《財富》曾問時任CEO麥克米倫，對於亞馬遜超越沃爾瑪成為《財富》500強第一名的前景（我們預計2026年榜單會如此），他有何感想。

他沉思片刻，然後回答：“成為榜單第一名也帶來一些劣勢”——暗示每個人都想推翻王者。他接著說：“我們每天都在努力更好地服務客戶和會員，無論我們是第一還是第二，這都是真實的。”

鑑於亞馬遜在增長速度更快的領域擴展了其足跡，沃爾瑪短期內不太可能追上亞馬遜。

但沃爾瑪的高層和股東可以享受一個不錯的安慰：沃爾瑪的股價目前接近歷史高點，市值突破1萬億美元。事實上，過去五年，沃爾瑪的股價上漲了167%，幾乎是亞馬遜的七倍。對於一個已經被擠下王位的巨頭來說，這還不錯。

本文為《財富》2026年2月19日特別數字版的一部分。

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