O conselho da Goldman Sachs elimina a DEI — e isso não é uma coisa terrível

David Solomon, CEO da Goldman Sachs, é visto no Capitólio dos EUA na quinta-feira, 29 de janeiro de 2026. · Fortune · Tom Williams/CQ-Roll Call, Inc via Getty Images

Betsy Atkins

Dom, 22 de fevereiro de 2026 às 21h45 GMT+9 4 min de leitura

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O conselho da Goldman Sachs atualizou recentemente a sua política de governança, removendo critérios formais de DEI na seleção de administradores. Outros grandes bancos, incluindo JPMorgan Chase, Wells Fargo e Morgan Stanley, fizeram ajustes semelhantes.

As manchetes enquadram isso como uma retirada da diversidade. Uma questão mais importante é se isso cria espaço para uma conversa mais ampla e prática sobre que tipo de diversidade os conselhos realmente precisam.

A premissa original das iniciativas de diversidade surgiu da legislação de direitos civis do meio do século XX e das políticas de ação afirmativa. Em essência, a ideia era simples: ampliar o acesso ao maior número possível de talentos e incorporar perspectivas mais amplas em decisões importantes. Em teoria, reunir indivíduos com experiências de vida e pontos de vista diferentes deveria fortalecer a supervisão de estratégia, crescimento, gestão de riscos e posicionamento de mercado.

Esse objetivo central continua válido. O desafio é se as práticas atuais de composição de conselhos — em diversos setores — refletem verdadeiramente toda a gama de perspectivas necessárias para entender futuros clientes e tendências de mercado.

Se os administradores compartilham em grande parte formações acadêmicas semelhantes, trajetórias profissionais, faixas etárias e origens socioeconômicas, eles tendem a perceber oportunidades semelhantes e a ignorar riscos semelhantes. Isso não é uma crítica demográfica; é um risco de governança.

A verdadeira questão não é se a diversidade importa. É: como podemos trazer o conjunto mais amplo e relevante de experiências para nossas salas de conselho?

Considere a desconexão entre muitos conselhos de empresas públicas e a força de trabalho e base de consumidores mais amplas nos EUA.

Cerca de 70% dos trabalhadores americanos são classificados como trabalhadores de linha de frente ou essenciais. Profissionais de escritório representam cerca de 30% da força de trabalho. Ainda assim, os conselhos corporativos são predominantemente compostos por ex-executivos e profissionais financeiros. Perspectivas de trabalhadores de linha de frente — apesar de representarem a maioria dos trabalhadores e clientes — raramente estão presentes na sala de conselho.

A representação geracional revela um desequilíbrio semelhante. A idade média dos administradores de empresas públicas é aproximadamente entre 61 e 63 anos. Administradores com menos de 40 anos ocuparam apenas 0,3% das cadeiras em 2023. Há praticamente nenhuma representação da Geração Z. Enquanto isso, Millennials e Geração Z agora impulsionam tendências culturais, engajamento digital e padrões de consumo de longo prazo. Eles nasceram digitais. Seus critérios de decisão, gatilhos de fidelidade à marca e preferências de comunicação diferem significativamente dos da Geração X e dos Boomers. Se os conselhos não têm uma representação geracional significativa, quão confiantes podem estar na compreensão da base de clientes da próxima década?

A exposição internacional é outra dimensão frequentemente negligenciada. Muitas empresas americanas obtêm aproximadamente 40% de sua receita de mercados internacionais. Ainda assim, apenas cerca de 18% dos administradores são não-americanos. À medida que o crescimento depende cada vez mais da Europa e Ásia, a fluência em mercados globais torna-se mais do que uma linha no currículo — torna-se um ativo estratégico.

A concentração educacional e socioeconômica também é notável. Um número desproporcional de administradores vem de instituições da Ivy League ou de instituições similares de elite, embora menos de 1% dos estudantes de graduação nos EUA frequentem escolas da Ivy League. Aproximadamente um quarto dos administradores tem formação em universidades de elite. Apenas cerca de 15% são empreendedores; a maioria é executiva de carreira.

Nenhuma dessas estatísticas sugere que os perfis tradicionais de conselho sejam sem mérito. Muitos administradores trazem experiências extraordinárias. Mas o efeito cumulativo pode ser um estreitamento de perspectivas. Comissões de governança frequentemente renovam os conselhos escolhendo candidatos que conhecem, confiam e com quem se identificam — frequentemente de redes profissionais e educacionais semelhantes.

Se o objetivo é uma verdadeira diversidade de pensamento, os conselhos podem ampliar suas matrizes de habilidades para considerar dimensões adicionais: coorte geracional, experiência operacional de linha de frente, background empreendedor, liderança em mercados internacionais, fluência digital nativa e trajetórias educacionais não elitistas. Essas características podem não se encaixar perfeitamente nas categorias demográficas tradicionais, mas podem influenciar significativamente o julgamento estratégico.

As consequências financeiras de interpretar mal o sentimento do cliente reforçam a importância do tema. As recentes controvérsias envolvendo Bud Light e Target ilustram diferentes formas de desconexão com o cliente. Em um caso, uma mudança de marketing alienou uma base de consumidores principal; no outro, uma reversão de política gerou reação negativa de clientes fiéis. Em ambas as situações, o valor de mercado caiu drasticamente e a liderança enfrentou consequências significativas.

Esses episódios não foram apenas falhas de comunicação. Refletiram cálculos errados mais profundos sobre identidade do cliente, alinhamento de marca e expectativas das partes interessadas. Quando os conselhos não têm uma perspectiva representativa do “cliente”, as decisões estratégicas podem, inadvertidamente, minar a confiança e o valor de longo prazo.

O objetivo da Diversidade no Conselho deve ser reduzir riscos futuros e maximizar oportunidades. Evitar linguagem corporativa, pensamento grupal e trazer as melhores mentes de origens diversas é o caminho para ter o melhor julgamento estratégico e empresarial para os acionistas. A corajosa decisão do comitê de governança da Goldman Sachs de remover políticas de DEI é um grande passo para repensar a inclusão com base no maior potencial de talentos.

Ao avaliarem renovação e planejamento de sucessão, os conselhos podem fazer uma pergunta mais ampla: de onde virão as novas ideias para os próximos cinco a dez anos? Se o crescimento futuro depender de consumidores mais jovens, mercados globais, ecossistemas digitais e clientes economicamente diversos, a composição do conselho deve refletir essa realidade.

O objetivo não é abandonar a diversidade, mas ampliar sua definição — para que a sala de conselho reflita melhor a complexidade do mercado que serve.

As opiniões expressas nos artigos de Fortune.com são exclusivamente dos autores e não refletem necessariamente as opiniões e crenças da Fortune.

Esta história foi originalmente publicada no Fortune.com

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