Le conseil d’administration de Goldman Sachs supprime la DEI — et ce n’est pas une mauvaise chose

David Solomon, PDG de Goldman Sachs, est vu au Capitole des États-Unis le jeudi 29 janvier 2026. · Fortune · Tom Williams/CQ-Roll Call, Inc via Getty Images

Betsy Atkins

Dim., 22 février 2026 à 21h45 GMT+9 4 min de lecture

Dans cet article :

GS +0,61 % JPM +0,89 % WFC +1,29 % MS +0,60 %

Le conseil d’administration de Goldman Sachs a récemment mis à jour sa politique de gouvernance, en supprimant les critères formels de DEI (Diversité, Équité, Inclusion) dans la sélection des administrateurs. D’autres grandes banques, notamment JPMorgan Chase, Wells Fargo et Morgan Stanley, ont effectué des ajustements similaires.

Les titres présentent cela comme un recul par rapport à la diversité. Une question plus importante est de savoir si cela crée un espace pour une discussion plus large et plus pratique sur le type de diversité dont les conseils ont réellement besoin.

L’idée initiale des initiatives de diversité est née de la législation sur les droits civiques du milieu du XXe siècle et des politiques d’action positive. Au cœur, l’idée était simple : élargir le spectre pour accéder au plus grand bassin de talents possible et intégrer des perspectives plus larges dans des décisions importantes. En théorie, rassembler des individus ayant des expériences de vie et des points de vue différents devrait renforcer la supervision de la stratégie, de la croissance, de la gestion des risques et du positionnement sur le marché.

Cet objectif fondamental reste valable. Le défi est de savoir si les pratiques actuelles de composition des conseils — dans tous les secteurs — reflètent réellement toute la gamme de perspectives nécessaires pour comprendre les futurs clients et tendances du marché.

Si les administrateurs partagent majoritairement des parcours éducatifs similaires, des trajectoires professionnelles, des tranches d’âge et des origines socioéconomiques proches, ils sont plus susceptibles de voir des opportunités similaires et de manquer des risques similaires. Ce n’est pas une critique démographique ; c’est un risque de gouvernance.

La vraie question n’est pas de savoir si la diversité compte. C’est : comment faire entrer dans nos conseils la gamme la plus large et la plus pertinente d’expériences ?

Considérons le décalage entre de nombreux conseils d’administration de sociétés cotées en bourse et la main-d’œuvre et la base de consommateurs plus larges aux États-Unis.

Environ 70 % des travailleurs américains sont classés comme travailleurs de première ligne ou essentiels. Les professionnels de col blanc représentent environ 30 % de la main-d’œuvre. Pourtant, les conseils d’administration sont majoritairement composés d’anciens cadres et de professionnels de la finance. Les perspectives des travailleurs manuels et de première ligne — malgré leur majorité parmi les employés et les clients — sont rarement représentées dans la salle du conseil.

La représentation générationnelle révèle un déséquilibre similaire. L’âge moyen des administrateurs de sociétés cotées est d’environ 61 à 63 ans. En 2023, seulement 0,3 % des sièges étaient occupés par des moins de 40 ans. Il y a pratiquement aucune représentation de la génération Z. Pendant ce temps, les Millennials et la génération Z influencent désormais les tendances culturelles, l’engagement numérique et les habitudes de consommation à long terme. Ils sont nés numériques. Leurs critères de décision, leurs déclencheurs de fidélité à une marque et leurs préférences de communication diffèrent sensiblement de ceux de la génération X et des baby-boomers. Si les conseils manquent de représentation significative de ces générations, dans quelle mesure peuvent-ils être confiants dans leur compréhension de la clientèle de la prochaine décennie ?

L’exposition internationale est une autre dimension souvent négligée. De nombreuses entreprises américaines tirent environ 40 % de leur chiffre d’affaires des marchés internationaux. Pourtant, seulement environ 18 % des administrateurs ne sont pas américains. À mesure que la croissance dépend de plus en plus de l’Europe et de l’Asie, la maîtrise des marchés mondiaux devient plus qu’un simple point sur un CV — c’est un atout stratégique.

La concentration éducative et socioéconomique est tout aussi notable. Un nombre disproportionné d’administrateurs proviennent d’institutions de l’Ivy League ou d’écoles élites similaires, alors que moins de 1 % des étudiants américains fréquentent ces écoles. Environ un quart des administrateurs ont un parcours dans des universités de renom. Seulement environ 15 % sont entrepreneurs ; la majorité sont des cadres d’entreprise de carrière.

Aucune de ces statistiques ne suggère que les profils traditionnels des conseils manquent de mérite. Beaucoup d’administrateurs apportent une expérience exceptionnelle. Mais l’effet cumulatif peut réduire la diversité de perspectives. Les comités de gouvernance rafraîchissent souvent les conseils en sélectionnant des candidats qu’ils connaissent, en qui ils ont confiance et avec lesquels ils s’identifient — souvent issus de réseaux professionnels et éducatifs similaires.

Si l’objectif est une véritable diversité de pensée, les conseils pourraient élargir leurs matrices de compétences pour considérer d’autres dimensions : cohorte générationnelle, expérience opérationnelle de première ligne, parcours entrepreneurial, leadership sur les marchés internationaux, maîtrise du numérique, et parcours éducatifs non élitistes. Ces attributs ne s’intègrent pas toujours parfaitement dans les catégories démographiques traditionnelles, mais ils peuvent influencer de manière significative le jugement stratégique.

Les conséquences financières d’une mauvaise lecture du sentiment client soulignent l’enjeu. Les controverses récentes autour de Bud Light et Target illustrent différentes formes de déconnexion avec le client. Dans un cas, un changement de stratégie marketing a aliené une clientèle de base ; dans l’autre, un revirement de politique a provoqué une réaction négative de la part de clients fidèles. Dans les deux cas, la valeur marchande a chuté fortement et la direction a subi des répercussions importantes.

Ces épisodes n’étaient pas simplement des échecs de communication. Ils reflétaient des erreurs de calcul plus profondes concernant l’identité du client, l’alignement de la marque et les attentes des parties prenantes. Lorsque les conseils manquent d’une perspective « client » représentative, les décisions stratégiques peuvent involontairement éroder la confiance et la valeur à long terme.

L’objectif de la diversité au sein des conseils devrait être de réduire les risques pour l’avenir de nos entreprises et de maximiser leurs opportunités. Éviter le discours corporate, la pensée de groupe, et faire appel aux meilleures idées issues des backgrounds les plus variés est la meilleure façon d’avoir un jugement stratégique et commercial optimal pour les actionnaires. La décision courageuse du comité de gouvernance de Goldman Sachs de supprimer les politiques de DEI est une étape importante vers une nouvelle conception de l’inclusion, basée sur le plus large vivier de talents.

Alors que les conseils envisagent leur renouvellement et leur planification de succession, ils pourraient poser une question plus large : d’où viendront les nouvelles idées pour les cinq à dix prochaines années ? Si la croissance future dépend de consommateurs plus jeunes, de marchés mondiaux, d’écosystèmes numériques et de clients économiquement diversifiés, la composition du conseil doit refléter cette réalité.

L’objectif n’est pas d’abandonner la diversité, mais d’élargir la définition — afin que la salle du conseil reflète mieux la complexité du marché qu’elle sert.

Les opinions exprimées dans les articles d’opinion de Fortune.com sont uniquement celles de leurs auteurs et ne reflètent pas nécessairement celles de Fortune.

Ce récit a été initialement publié sur Fortune.com

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