Pourquoi les "dad shoes" de New Balance surpassent Nike alors que les ventes augmentent de 19%

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Pourquoi les ventes de New Balance connaissent une forte hausse

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Les ventes de New Balance ont augmenté de 19 % l’année dernière pour atteindre 9,2 milliards de dollars, alors que le géant des sneakers historiques continue de surpasser le marché mondial de la chaussure et de prendre des parts de marché à des concurrents en difficulté comme Nike.

La marque de chaussures basée à Boston, qui est privée, a partagé exclusivement ses résultats pour 2025 avec CNBC. En plus de la forte croissance prévue pour 2025, le détaillant a déclaré qu’il pourrait atteindre son objectif de 10 milliards de dollars de revenus annuels d’ici la fin de l’année.

« Nous sommes compétitifs. Pas de doute là-dessus. Mais nous voulons nous assurer qu’en y parvenant et en la dépassant, la qualité de notre activité reste la priorité », a déclaré le PDG Joe Preston à CNBC dans une interview. « Nous ne voulons pas de calories vides ici. Nous voulons nous assurer que nous tenons nos promesses, qui sont de devenir une marque premium. Au cours des cinq dernières années, nous l’avons fait exactement cela à l’échelle mondiale. »

Jeremy Moeller | Getty Images News | Getty Images

Depuis 2020, New Balance a augmenté ses ventes de manière impressionnante de 180 %, ce qui le place parmi une poignée de concurrents remarquables qui ont développé leurs activités alors que Nike modifiait son modèle économique et perdait des parts de marché importantes.

Pendant la pandémie de Covid-19, Nike a renforcé sa stratégie de vente directe, coupant ses relations avec ses fournisseurs en gros de longue date afin de pouvoir croître via son propre site web et ses magasins. Bien que cette stratégie ait brièvement stimulé les ventes et promis des marges plus élevées, elle a également libéré des espaces critiques en rayon chez des détaillants stratégiques que des entreprises comme New Balance, Brooks Running, On et Deckers ont rapidement occupés.

Avec autant d’attention portée à la construction d’un modèle de vente directe, qui peut être plus complexe que la distribution via des grossistes, Nike a également pris du retard en matière d’innovation et a perdu son avantage sur le marché de la chaussure de performance. Cela a créé de nouvelles opportunités pour des concurrents comme New Balance.

L’ancien PDG de Nike, John Donahoe, avait auparavant imputé le ralentissement de l’innovation de la société au travail à distance pendant la pandémie, mais Preston a déclaré que la crise mondiale avait créé une opportunité pour son équipe de se rassembler de manière nouvelle afin de mettre en œuvre de nouvelles stratégies.

« Nous nous réunissions tous les mardis matin à 7h30, nous avons toujours cette réunion chaque semaine aujourd’hui, et cela nous a permis d’adopter une stratégie offensive mondiale… nous sommes sortis du Covid plus forts que toute autre entreprise de notre secteur », a déclaré Preston. « La perturbation du marché qui a eu lieu, les exemples de Nike, bien sûr, tout cela est réel, mais je ne pense pas que ce soit la raison pour laquelle nous commençons à émerger. »

Preston a indiqué que l’entreprise s’était distinguée de ses concurrents et avait gagné des parts de marché en se concentrant sur « rester en tête du consommateur » et sur la façon, le moment et le lieu où les gens veulent faire leurs achats.

Le directeur général a déclaré que la croissance de New Balance provenait de plusieurs régions et catégories, alimentée par un plan d’ouverture de magasins agressif qui a permis d’ouvrir 80 nouveaux points de vente en 2025 seulement.

Bien que ces ouvertures soient une source essentielle de revenus, elles sont coûteuses et prennent du temps pour générer un retour. Lorsqu’on lui a demandé, New Balance a refusé de partager des détails sur sa rentabilité, il n’est donc pas clair dans quelle mesure ces investissements pèsent sur ses résultats financiers, ni s’il pourra maintenir la forte croissance qu’il a connue.

Pour développer son activité après plus de 100 ans sur le marché, New Balance a puisé quelques idées dans le livre de stratégies de Nike. La société a déclaré qu’un moteur clé de sa croissance était sa capacité à se positionner comme une marque premium, ce qui a été crucial pour Nike afin de devenir une puissance d’environ 50 milliards de dollars.

Cela a conduit New Balance à être sélectif à la fois dans la distribution et dans la politique de remises. Cette démarche lui a permis d’augmenter son prix de vente moyen d’environ 30 % au cours des cinq dernières années, alors que de nombreux concurrents ont dû s’appuyer sur des promotions pour stimuler leurs ventes.

Il y a également eu un bon timing. En sortant de la pandémie de Covid-19, New Balance a misé sur son héritage en tant que « chaussure de papa » des années 1990, lorsque les styles des années 90 étaient extrêmement populaires auprès des jeunes acheteurs. Cela lui a permis de conquérir une clientèle plus jeune qui n’a pas grandi avec ces chaussures et des acheteurs qui choisissent les sneakers comme une déclaration de mode – pas seulement pour le sport ou l’entraînement.

Parallèlement, la marque a collaboré avec des athlètes clés, notamment Shohei Ohtani, star des Los Angeles Dodgers, Coco Gauff, star du tennis, et Josh Allen, quarterback des Buffalo Bills, ce qui a stimulé la croissance de son secteur de chaussures de performance.

Pour l’année à venir, New Balance prévoit de faire croître ses gammes de produits existantes, de développer de nouveaux produits et de mettre davantage l’accent sur les ventes de performance.

Elle souhaite également continuer à développer ses ventes directes aux consommateurs via l’ouverture de magasins dans des zones stratégiques. Alors que la stratégie de vente directe n’a pas très bien fonctionné pour Nike, Preston a indiqué qu’il adopte une approche différente.

« Une des choses que nous ne faisons pas, c’est établir un objectif [DTC] en interne », a déclaré Preston. « Nous voulons que notre objectif soit d’être le meilleur et non pas d’en faire la partie la plus importante de notre activité. Je ne veux pas gêner la façon dont le consommateur veut faire ses achats. Nous voulons simplement permettre au consommateur de faire ses achats comme il le souhaite. Nous voulons simplement nous présenter de manière remarquable. »