Les infrastructures financières pour l'économie des petits boulots ont besoin d'une refonte - Entretien avec Ricky Michel Presbot

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L’économie des petits boulots a longtemps été considérée comme une solution temporaire. Une solution provisoire. Quelque chose que beaucoup entrent, peu restent, et encore moins conçoivent pour durer. Pourtant, aujourd’hui, c’est un segment durable et en croissance de la main-d’œuvre — qui continue de faire face à une exclusion structurelle des systèmes financiers conçus selon d’autres hypothèses.

Malgré la montée régulière du travail indépendant basé sur des applications, les travailleurs en gig confrontent toujours des obstacles pour accéder rapidement et équitablement au capital. Les modèles traditionnels de souscription, conçus autour d’un emploi salarié et d’un revenu prévisible, excluent souvent ce groupe par défaut. Le résultat est un décalage croissant entre la façon dont les gens gagnent leur vie et la manière dont ils sont financièrement soutenus.

Chez FinTech Weekly, nous avons suivi comment les plateformes fintech commencent à combler cet écart. Mais pour beaucoup, le progrès reste centré sur des changements cosmétiques — créer des interfaces qui paraissent modernes, tout en s’appuyant encore sur des critères obsolètes et une flexibilité limitée. Ce qu’il faut, c’est une refonte structurelle de la conception, du déploiement et du soutien des produits financiers pour les revenus non traditionnels.

Cela nécessite non seulement de l’innovation, mais aussi une compréhension concrète — une conscience pratique de la façon dont la confiance, le flux de trésorerie et les systèmes de soutien fonctionnent différemment pour les personnes en dehors du cadre salarial standard. Il s’agit de prendre des décisions concernant l’éligibilité, la tarification et la conformité qui reflètent les conditions réelles des personnes que ces outils prétendent servir.

Pour approfondir ce sujet, nous avons interviewé Ricky Michel Presbot, co-fondateur et CEO d’Ualett, une plateforme fintech bilingue axée sur l’économie des petits boulots aux États-Unis. Fort de plus de vingt ans d’expérience dans la création d’entreprises dans des secteurs en mouvement rapide et axés sur l’impact, Ricky apporte une perspective disciplinée sur ce qu’il faut pour concevoir des systèmes financiers agiles, clairs et inclusifs — dès la base.

Découvrez l’intégralité de l’interview !

1) Vous avez consacré une grande partie de votre carrière aux marchés en mouvement rapide et aux groupes d’utilisateurs sous-représentés. Qu’est-ce qui vous a d’abord signalé que le système financier existant n’était pas conçu pour les travailleurs en gig ?

Ce qui m’a marqué dès le début, c’est le décalage entre la difficulté que rencontrent les travailleurs en gig pour gérer leur flux de trésorerie et le peu d’options qu’ils ont pour le faire. Je me souviens avoir passé du temps avec des conducteurs de covoiturage et des livreurs à Miami et New York, à écouter leur histoire : les banques traditionnelles exigeaient un salaire fixe ou plusieurs années d’historique d’emploi pour même commencer une discussion.

Pendant ce temps, ces travailleurs avaient des gains quotidiens vérifiés et ne pouvaient toujours pas accéder à une liquidité à court terme dans des conditions équitables. Cet écart, entre revenus réels et exigences dépassées, était le signal le plus clair que le système n’était pas conçu pour eux.

2) Les systèmes de crédit traditionnels reposent fortement sur un revenu fixe et un historique d’emploi à long terme. Selon vous, quels sont les écarts les plus critiques que ces systèmes révèlent lorsqu’ils sont appliqués aux travailleurs indépendants ?

Les plus grands écarts concernent la rapidité, l’inclusivité et la précision. La souscription traditionnelle suppose souvent que si vous n’avez pas de W2 ou de dossier de crédit, vous êtes à haut risque. Mais pour les travailleurs en gig, le revenu est réel, il est simplement plus variable.

Cette variabilité ne s’intègre pas bien dans les modèles hérités. En conséquence, des millions de personnes sont soit exclues, soit facturées de frais punitifs. Un autre écart est culturel : beaucoup de travailleurs sous-bancarisés viennent de communautés sceptiques envers les institutions financières parce qu’ils ne se sont pas sentis respectés ou compris.

3) Concevoir pour des revenus non traditionnels nécessite des hypothèses différentes sur le flux de trésorerie, le risque et la confiance. Qu’est-ce que votre travail vous a appris sur la façon dont les outils financiers doivent s’adapter structurellement, et pas seulement visuellement, à ce segment ?

Une des leçons les plus importantes est qu’on ne peut pas simplement refaire l’apparence d’un produit traditionnel. Sur le plan structurel, il faut repenser la souscription, les attentes en matière de remises et même le support client. D’après mon expérience, approuver des avances basées sur des gains vérifiés en gig (en regardant le flux de trésorerie quotidien réel plutôt que le crédit historique) peut rendre l’accès plus rapide et plus équitable.

Une tarification à frais fixes sans charges cachées aide à instaurer la confiance dès le départ. Et opérationnellement, il faut mettre en place un support bilingue pour que les utilisateurs puissent poser leurs questions dans leur langue préférée. La véritable inclusivité exige de repenser les systèmes, pas seulement les interfaces.

4) Vous avez travaillé dans la stratégie, les opérations et la direction. Quelles décisions opérationnelles ont le plus d’impact en aval lorsqu’il s’agit de servir des groupes d’utilisateurs financièrement sous-servis ou imprévisibles ?

Deux décisions se démarquent.** D’abord, la façon dont vous vérifiez le revenu et évaluez l’éligibilité.** Beaucoup d’organisations investissent dans des partenariats avec des plateformes comme Plaid et Argyle pour construire des pipelines de données en temps réel afin que notre souscription soit dynamique et équitable.

Ensuite, la façon dont vous gérez le support et l’éducation. Pour beaucoup d’utilisateurs, ce sera peut-être leur première expérience avec un produit financier numérique. Avoir une équipe de support bilingue et à haute interaction n’est pas un luxe, c’est essentiel pour bâtir des relations durables. Ces deux domaines, la souscription basée sur la confiance et le support accessible, donnent le ton pour tout le reste.

5) Nous voyons de plus en plus de plateformes évoluer vers des “centres financiers” pour les utilisateurs, combinant plusieurs outils en un seul endroit. Quels défis surgissent lorsqu’on essaie de passer d’un produit à usage unique à une expérience financière plus holistique ?

Passer d’une offre ciblée comme les avances de trésorerie à une plateforme plus large demande de la discipline. Il faut être clair sur pourquoi les utilisateurs vous font confiance et comment les nouvelles fonctionnalités vont renforcer cette confiance, sans la diluer.

Par exemple, certaines entreprises visent à devenir des néobanques pour les travailleurs en gig, mais chaque étape (comme l’introduction de cartes de débit ou d’outils de construction de crédit) doit être déployée de manière à maintenir la transparence des prix et la simplicité de l’expérience. En ajoutant de nouvelles capacités, il faut s’assurer de respecter des standards rigoureux sans créer de friction ou de confusion pour des utilisateurs qui valorisent la rapidité et la clarté.

6) Beaucoup de travailleurs en gig traversent des frontières linguistiques, juridiques et réglementaires. Comment envisagez-vous la construction de systèmes financiers accessibles à diverses communautés sans compromettre la conformité ou la clarté ?

Cela commence par l’écoute. Passer du temps sur le terrain pour comprendre directement les besoins des utilisateurs a permis de réaliser que la clarté et la transparence sont non négociables. Sur le plan structurel, investir dans un support multilingue, une éducation culturellement pertinente et des partenariats peut aider à anticiper les changements réglementaires.

Du point de vue de la conformité, travailler avec des partenaires de confiance pour garantir que les processus respectent les normes de données financières tout en restant conviviaux. L’équilibre consiste à allier rigueur et respect, pour que les gens se sentent informés, pas intimidés.

7) Pour les fondateurs fintech qui s’attaquent aux lacunes infrastructurelles dans des marchés peu exploités, quel conseil donneriez-vous pour équilibrer urgence et résilience à long terme dans la conception de produits et d’entreprises ?

Privilégiez la discipline à l’engouement. Dès le départ, l’objectif doit être la rentabilité, la durabilité des unités économiques et la construction de la confiance à chaque étape. Cela signifie évoluer à un rythme qui permet de peaufiner la souscription et les opérations avant d’étendre à de nouveaux segments.

Mon conseil est de rester proche de vos clients, de passer du temps avec eux, de comprendre leurs défis quotidiens, et de laisser cela guider votre feuille de route. Si vous résolvez de vrais problèmes avec transparence et respect, la résilience devient une partie intégrante de votre fondation.

À propos de Ricky Michel Presbot :

Ricky Michel Presbot est le co-fondateur et CEO d’Ualett, une plateforme fintech bilingue conçue pour l’économie des petits boulots aux États-Unis. Entrepreneur dominicain fier, avec plus de 20 ans d’expérience en développement commercial et leadership stratégique, Ricky a construit sa carrière autour de la croissance d’entreprises à impact et de l’innovation dans des marchés en mouvement rapide.

Chez Ualett, il dirige la croissance, les opérations et la stratégie, en visant à positionner la société comme un allié financier de confiance pour les travailleurs indépendants à l’échelle nationale. Son leadership combine vision globale et rigueur opérationnelle, permettant aux équipes d’agir avec rapidité, but et précision.

Ricky détient un MBA et possède une expertise approfondie en stratégie de marché, leadership d’équipe et innovation de produits fintech. Sous sa direction, Ualett est devenue un leader dans l’accès inclusif au capital, offrant des outils financiers rapides et transparents adaptés aux besoins réels des travailleurs en gig. Son approche est disciplinée, résiliente et ancrée dans la création de valeur à long terme pour l’entreprise et les communautés qu’elle sert.