Amazon occupe la première place du classement Fortune 500, mettant fin à la série de 13 ans de Walmart

Dans une lettre adressée aux investisseurs d’Amazon.com en 1998, le fondateur Jeff Bezos a écrit ce qui est devenu un mantra et un leitmotiv de gestion. « Nous avons l’intention de construire l’entreprise la plus centrée sur le client au monde », déclarait Bezos. La célèbre « obsession du client » de l’entreprise faisait partie d’une stratégie qui a permis à la petite startup de commerce électronique de devenir un géant de la technologie.

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Si cette approche vous semble familière, c’est parce qu’elle faisait écho à une maxime favorite d’un prédécesseur de Bezos : Sam Walton, le fondateur de Walmart, qui reste l’objet d’une adoration quasi cultuelle parmi les employés de l’entreprise, 33 ans après sa mort. « Il n’y a qu’un seul patron : le client », aimait dire Walton. « Ils peuvent licencier tout le monde dans l’entreprise simplement en dépensant leur argent ailleurs. »

C’est une éthique qui a propulsé à la fois Amazon et Walmart vers les sommets de l’Amérique corporative — mais depuis 13 ans, et 21 des 24 dernières années, Walmart a été en tête, occupant la première place du classement Fortune 500. Aujourd’hui, un changement de garde est en cours.

Au début du 19 février, Walmart a annoncé un chiffre d’affaires total de 713,2 milliards de dollars pour l’exercice fiscal récemment clôturé. Cela représente une hausse de 4,7 % par rapport à l’année précédente, et le chiffre d’affaires le plus élevé de tous les temps pour l’entreprise. Mais c’était légèrement inférieur aux 716,9 milliards de dollars de revenus annuels que Amazon a rapportés il y a deux semaines, ce qui signifie que, sauf surprise inattendue, Amazon sera classé numéro 1 dans la prochaine édition du classement Fortune 500, qui sera publié début juin.

C’est un exploit remarquable pour Amazon, fondé en 1994 dans la région de Seattle. En 2010, ses revenus s’élevaient à 34,2 milliards de dollars, alors que Walmart, fondé en 1962 à Rogers, Arkansas, était plus de 12 fois plus grand, avec environ 422 milliards de dollars de revenus.

Étonnant, peut-être, mais soyons honnêtes, pas surprenant. Entre 2018 et 2025, Amazon a réalisé un taux de croissance annuel cumulé d’environ trois fois celui de Walmart. Amazon n’est pas seulement un détaillant en ligne, mais aussi un géant des services de cloud computing via sa division lucrative AWS, où la croissance est bien plus rapide que celle du commerce de détail.

Il y a aussi une certaine logique darwinienne dans l’ascension d’Amazon au sommet de la chaîne alimentaire. On peut dire que cette jeune pousse a fait à Walmart ce que Walmart lui-même a fait à Sears et Kmart dans les années 1980. C’est ce que de nombreux nouveaux entrants ont fait aux entreprises établies depuis la nuit des temps : supplanter des entreprises lourdes et bureaucratiques, trop attachées à « la façon dont les choses étaient », en les surpassant avec agilité et idées nouvelles.

Mais dans ce cas, l’histoire n’est pas si simple. Il y a beaucoup de souplesse — et de bureaucratie — dans les deux entreprises. En fait, une grande ironie de cette saga corporative est que ces deux archi-rivaux, qui ont commencé comme des entreprises très différentes, ont emprunté tant de mouvements l’un à l’autre qu’ils en sont venus à se ressembler — tant dans leur répartition des revenus que dans leur culture.

Comment Amazon a-t-il rattrapé Walmart ?

Amazon a essentiellement inventé le commerce électronique tel que nous le connaissons — en ayant compris comment développer une méthode pratique et simple pour faire ses achats en ligne et la rendre accessible au grand public. La société de Seattle domine aujourd’hui le marché américain avec environ 40 % des ventes de détail numériques. Selon des données récentes de CapitalOne Shopping Research, environ 180 millions d’Américains ont un compte Prime. Mais Amazon n’a pas dépassé un rival avec une avance de 32 ans en restant fidèle à une seule ligne de métier ou en suivant une seule approche de gestion.

Amazon a conquis sa part de marché colossale en privilégiant la réinvention constante. Bezos et son successeur, le PDG Andy Jassy, ont cherché à maintenir une culture du « premier jour », c’est-à-dire que les employés doivent toujours agir et se sentir comme s’ils travaillaient dans une toute nouvelle entreprise, et ne pas laisser la stagnation et la bureaucratie étouffer l’innovation.

Avec Prime, lancé en 2005, Amazon a construit un programme de fidélité encore inégalé, qui fidélise les acheteurs avec 80 % des foyers américains ayant un abonnement. Les offres de divertissement très populaires disponibles sur le service de streaming Prime renforcent l’attractivité pour les clients et rendent l’adhésion très addictive. Et dans ce processus, Amazon est aussi devenu une sorte de studio hollywoodien avec des productions originales telles que la série primée aux Emmy The Marvelous Mrs. Maisel et le film oscarisé Manchester by the Sea.

Un centre de distribution Amazon équipé de robots à Daytona Beach, en Floride, en 2025. L’accent mis sur la technologie et la logistique de distribution a contribué à faire d’Amazon une puissance du commerce de détail.

Miguel J. Rodriguez Carrillo—Bloomberg/Getty Images

Mais peut-être que le mouvement le plus déterminant dans l’histoire d’Amazon a été le lancement en 2006 d’Amazon Web Services — l’entrée de la société dans le secteur de l’infrastructure informatique et du cloud computing. AWS, que Jassy a été chargé de transformer en une activité dès 2003, est initialement apparu comme une initiative pour renforcer les capacités informatiques internes d’Amazon, mais l’entreprise a rapidement compris qu’elle pouvait vendre ce service à d’autres.

En 2025, AWS a généré un revenu d’exploitation de 45,6 milliards de dollars, sur un chiffre d’affaires en hausse de 20 % à 128,7 milliards de dollars par rapport à l’année précédente. Bien qu’AWS ne représente qu’un cinquième des revenus d’Amazon, il génère plus de la moitié de ses bénéfices d’exploitation, en faisant une vache à lait qui subventionne le développement de nouveaux produits d’une manière que ses concurrents ne peuvent égaler.

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Les efforts constants d’Amazon pour lancer de nouveaux produits et services n’ont pas toujours rencontré le succès. Souvenez-vous du coûteux Amazon Fire Phone, lancé en 2014 ? Peut-être pas : c’était un échec majeur. Plus récemment, les magasins physiques de commodité et de produits frais Go et Fresh n’ont pas répondu aux attentes de Bezos et ont fermé après quelques années — une leçon sur les défis du commerce de proximité, ironiquement à l’ère du commerce électronique que Amazon lui-même a initiée. Une autre déception fut Amazon Care, un service de soins primaires virtuel et à domicile lancé en 2019, que l’entreprise a arrêté fin 2022. (Walmart a également vu ses propres ventures dans la santé échouer : elle a ouvert 51 cliniques à partir de 2019, pour toutes fermer cinq ans plus tard.)

Mais même ces échecs ont probablement contribué à renforcer Amazon. L’entreprise adopte la philosophie « échouer vite » propre à la Silicon Valley. « Ils sont d’accord pour échouer », explique Sucharita Kodali, analyste principal chez Forrester Research, spécialisée en technologie. « Toutes ces entreprises technologiques lancent des choses pour voir ce qui fonctionne. »

Et beaucoup de choses ont effectivement fonctionné. Pour chaque fiasco du Fire Phone, Amazon a connu plusieurs succès — certains tirant des leçons de ces échecs.

Tout pour l’IA

Il ne faut pas s’étonner, compte tenu de son histoire de gros paris en quête de gros gains, qu’Amazon ait de grandes ambitions en matière d’IA : la société, qui a longtemps opéré à perte pour financer sa croissance dans le commerce électronique, a effrayé Wall Street ce mois-ci en annonçant qu’elle prévoyait de dépenser 200 milliards de dollars en 2026 dans des domaines comme « l’IA, les puces, la robotique et les satellites en orbite basse ». Il est clair qu’Amazon ne se contente pas de rivaliser avec Walmart et Costco, mais aussi avec Google, Microsoft et Meta, les « hyperscalers » derrière une vaste expansion de centres de données d’IA à travers le pays.

Pour réaliser ces ambitions, Jassy doit continuer à incarner la culture du « premier jour » d’Amazon. Il a pris des mesures douloureuses ces derniers mois, comme supprimer 30 000 emplois pour réduire ce qu’il perçoit comme une bureaucratie rampante. (L’été dernier, Jassy avait déclaré que l’IA signifierait qu’Amazon aurait finalement besoin de moins de travailleurs.)

Le PDG d’Amazon, Andy Jassy, assiste à un échauffement lors d’un match de la NFL en 2025. Avant de devenir PDG en 2021, Jassy a transformé AWS en un géant rentable de l’infrastructure cloud et des données.

Elsa—Getty Images

Neil Saunders, directeur général de la société de recherche GlobalData, affirme que pour une entreprise de la taille d’Amazon, prendre des risques est en réalité une démarche prudente. « En effet, le coût de ne pas faire de mouvements audacieux est bien plus risqué que celui d’investissements importants », dit-il.

Alors qu’Amazon décroche la couronne du Fortune 500, elle rejoint une élite : Walmart, Exxon Mobil et General Motors sont les seules autres entreprises à avoir déjà occupé la première place du classement en ses 72 années d’existence.

Cependant, cette transition vers l’IA reflète aussi le fait qu’Amazon, aussi puissant soit-il, doit faire face aux défis du vieillissement. Son activité de vente au détail en Amérique du Nord, qui constitue sa base, connaît désormais une croissance plus lente. L’année dernière, elle a augmenté de 10 % — ce qui reste très bien, et dépasse la performance de l’industrie dans son ensemble, mais c’est loin des taux de croissance d’il y a seulement quelques années. Pourtant, Amazon continue d’investir dans son commerce électronique, testant notamment une option de livraison en 30 minutes appelée Amazon Now, dans sa ville natale de Seattle et à Philadelphie. Ces investissements sont nécessaires face à une avance de plus en plus mince dans le secteur du commerce électronique — où son adversaire le plus redoutable est un jeune rival nommé Walmart.

La renaissance de Walmart

Paradoxalement, l’approche d’Amazon a été la clé de la transformation de Walmart. La première tentative de Walmart dans le commerce électronique remonte à 1996, lorsqu’elle a lancé des sites en ligne rudimentaires pour ses divisions Walmart U.S. et Sam’s Club. Mais ces initiatives ont été de courte durée, et la direction de Walmart ne semblait pas saisir le changement tectonique dans la façon dont les consommateurs faisaient leurs achats. Ils ont rejeté le commerce électronique comme une mode passagère, trop confiants dans leur vaste réseau de magasins et leur système de distribution de premier ordre pour offrir une barrière concurrentielle.

Walmart était, après tout, l’entreprise qui, en 1990, avait détrôné Sears, J.C. Penney et Kmart pour devenir le plus grand détaillant américain — grâce à ses innovations technologiques dans des domaines comme les systèmes de magasins satellitaires, la centralisation des données et la gestion des stocks par fournisseur. Mais elle se retrouvait maintenant menacée par un jeune concurrent encore plus technologique.

Il n’y a rien de tel qu’une menace existentielle pour réveiller une entreprise. En 2014, lorsque Walmart a nommé Doug McMillon, un vétéran de l’entreprise ayant commencé comme manutentionnaire, PDG, elle s’est dotée d’un jeune dirigeant tourné vers la technologie pour transformer cette entreprise traditionnelle, stagnante, en un véritable acteur du commerce électronique.

Après quelques débuts difficiles, notamment le lancement d’un incubateur technologique et l’acquisition du détaillant en ligne Jet.com, Walmart a fini par trouver sa voie. La société a compris comment connecter véritablement ses milliers de magasins avec son activité e-commerce, afin que ces magasins puissent agir comme des nœuds dans un vaste système de distribution, permettant une livraison ou un retrait plus rapides. Cela a permis à Walmart de briller et de gagner des millions de nouveaux clients pendant la pandémie. Et cela a donné à l’enseigne une longueur d’avance sur Amazon dans certains domaines concurrentiels, notamment la livraison et le retrait de courses, qui restent un défi pour Amazon (hormis chez Whole Foods, la chaîne d’épicerie qu’Amazon a achetée en 2017).

Le PDG de Walmart, Doug McMillon, un vétéran de l’entreprise, a aidé à transformer le détaillant traditionnel en un acteur sérieux du commerce électronique.

Jason Davis—Getty Images pour Bentonville Film Festival

En conséquence, Walmart est aujourd’hui le deuxième acteur du commerce électronique aux États-Unis, avec environ 120 milliards de dollars de ventes numériques par an — loin derrière Amazon, mais devant tous ses autres concurrents américains. Au dernier trimestre, les ventes en ligne de Walmart aux États-Unis ont augmenté de 27 %, et de 24 % à l’échelle mondiale.

Il ne faut pas croire que la renaissance de Walmart s’est faite uniquement en réaction à Amazon. La société a aussi renforcé ses qualités non liées à Amazon, en investissant massivement pour rendre ses magasins plus attrayants. Elle a aussi volé des parts de marché à ses rivaux traditionnels comme Target et Kroger.

Mais la ténacité d’Amazon signifie que Walmart ne peut pas baisser sa garde. Le successeur récemment nommé de McMillon, John Furner, un autre vétéran de l’entreprise qui a dirigé l’activité américaine de 500 milliards de dollars de Walmart et le business de l’entrepôt Sam’s Club, a également joué un rôle central dans l’émergence de Walmart en tant qu’entreprise technologique. Et les ordres de marche du nouveau PDG, issus d’un conseil comprenant des membres de la famille fondatrice Walton, sont clairs : continuer à pousser sur le front technologique.

Walmart agit depuis un certain temps comme une entreprise centrée sur la technologie. (Il a même récemment transféré ses actions pour qu’elles soient cotées sur le Nasdaq, une bourse axée sur la technologie, pour souligner cette évolution.) Elle a rapidement développé des ventures rentables dans la publicité, les médias et les marketplaces en ligne.

Le géant du commerce de détail est également bien en avance sur d’autres détaillants traditionnels dans le shopping assisté par IA, ayant conclu un accord avec OpenAI pour permettre aux acheteurs de parcourir et d’acheter directement des produits Walmart via ChatGPT, avec une fonction de paiement instantané intégrée. Walmart dispose aussi d’un assistant d’achat alimenté par une IA générative, appelé Sparky, qui offre une aide plus conversationnelle et personnalisée pour faire ses courses. Amazon, de son côté, développe des systèmes de réapprovisionnement automatique pour les produits de base. C’est encore un domaine où les deux rivaux de longue date se livrent une compétition féroce.

Une lutte à deux

Walmart aurait-il eu envie de se réinventer à un tel point sans le défi d’Amazon ? Très peu probable. Leur rivalité a rendu les deux entreprises plus fortes et plus semblables à bien des égards. « Il y a certainement un diagramme de Venn de chevauchement entre les deux maintenant », dit Kodali de Forrester.

Avec l’accent d’Amazon sur la technologie, ses infrastructures de distribution et de livraison gigantesques (Amazon livre 29 % des colis aux États-Unis — plus que UPS), le streaming, la publicité et les marketplaces, Walmart et Amazon continueront à se disputer la domination dans des domaines bien au-delà du commerce électronique.

En 2024, lors d’une interview dans son bureau au siège de Walmart à Bentonville, Arkansas, l’ancien PDG McMillon a été interrogé sur la perspective qu’Amazon dépasse Walmart pour devenir numéro 1 du classement Fortune 500, ce que nos projections anticipaient pour 2026.

Il a pris un instant puis a répondu : « Être en tête de la liste apporte aussi certains inconvénients » — faisant allusion à l’idée que tout le monde veut détrôner le roi. Il a poursuivi : « Nous essayons de nous améliorer chaque jour pour mieux servir nos clients et membres, que nous soyons en première ou en deuxième position. »

Étant donné qu’Amazon a développé ses activités dans des secteurs en croissance beaucoup plus rapide que Walmart, il est peu probable que Walmart rattrape Amazon de sitôt.

Mais les dirigeants et actionnaires de Walmart peuvent se consoler avec un joli prix : les actions de Walmart sont proches de leur plus haut historique, ce qui porte sa capitalisation boursière au-delà de 1 000 milliards de dollars. En fait, au cours des cinq dernières années, le cours de l’action Walmart a augmenté de 167 %, soit presque sept fois plus que celui d’Amazon. Pas mal pour un titan déchu.

Cet article fait partie du numéro spécial numérique du 19 février 2026 de Fortune.

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