高盛董事会取消多元化与包容性政策——这并非一件坏事

高盛首席执行官大卫·所罗门于2026年1月29日在美国国会大厦亮相。·《财富》·汤姆·威廉姆斯/CQ-Roll Call, Inc 通过盖蒂图片社

贝齐·阿特金斯

2026年2月22日星期日 21:45（GMT+9） 4分钟阅读

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高盛董事会近日更新了其治理政策，取消了董事选拔中的正式多元化与包容性（DEI）标准。其他主要银行，包括摩根大通、富国银行和摩根士丹利，也做出了类似调整。

媒体报道将此描述为多元化的退步。更重要的问题是，这是否为关于董事会实际需要何种多元化的更广泛、更实际的讨论提供了空间。

多元化倡议的最初出发点源于20世纪中期的民权立法和平权行动政策。其核心思想很简单：扩大视野，接触最大的人才库，融入更广泛的观点，以影响重大决策。从理论上讲，汇聚具有不同生活经历和观点的个体，应当加强对战略、增长、风险管理和市场定位的监督。

这一核心目标依然合理。挑战在于，当前各行业的董事会组成实践是否真正反映了理解未来客户和市场趋势所需的全部视角。

如果董事大多拥有相似的教育背景、职业路径、年龄段和社会经济背景，他们更可能看到相似的机会，忽视相似的风险。这并非对人口统计的批评，而是一种治理风险。

真正的问题不是多元化是否重要，而是：我们如何将最广泛、最相关的经验引入我们的董事会？

考虑许多上市公司董事会与美国更广泛的劳动力和消费者基础之间的脱节。

大约70%的美国工人被归类为一线或关键岗位工人。白领专业人士占劳动力的比例接近30%。然而，企业董事会主要由前高管和金融专业人士组成。尽管蓝领和一线工人——他们代表大多数工人和客户——在董事会中几乎没有代表。

代际代表性也显示出类似的不平衡。上市公司董事的平均年龄大约在61到63岁之间。2023年，40岁以下的董事仅占0.3%。几乎没有Z世代的代表。而千禧一代和Z世代正引领文化潮流、数字互动和长期消费模式。他们天生数字化。他们的决策标准、品牌忠诚度触发点和沟通偏好与X世代和婴儿潮一代有着实质性差异。如果董事会缺乏有意义的代际代表性，他们对未来十年客户基础的理解能有多深？

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国际视野是另一个被忽视的维度。许多美国公司约40%的收入来自国际市场。然而，董事中非美国人仅占约18%。随着增长越来越依赖欧洲和亚洲，全球市场的流利度已不再仅仅是简历上的一项技能，而成为一种战略资产。

教育和社会经济背景的集中度同样值得关注。来自常春藤盟校或类似精英院校的董事比例偏高，尽管不到1%的美国本科生就读常春藤学校。大约四分之一的董事拥有精英大学背景。只有约15%是创业者，大多数是职业企业高管。

这些统计数据并不意味着传统董事会成员的背景没有价值。许多董事拥有丰富的经验。但累积的效果可能导致视野变窄。治理委员会常通过选择他们熟悉、信任、能联系到的候选人来刷新董事会——这些人往往来自类似的职业和教育网络。

如果目标是真正的思想多元化，董事会可以考虑扩大技能矩阵，加入更多维度：代际群体、一线运营经验、创业背景、国际市场领导力、数字原生能力以及非精英教育路径。这些属性可能不完全符合传统的人口统计类别，但它们可以对战略判断产生深远影响。

误判客户情绪带来的财务后果凸显了风险。最近涉及百威啤酒和Target的争议，展示了不同形式的客户脱节。在一个案例中，市场营销的转变疏远了核心消费者群体；在另一个案例中，政策的逆转引发了忠实客户的反弹。在这两种情况下，市场价值都大幅下跌，领导层也面临重大后果。

这些事件不仅仅是沟通失败。它们反映了对客户身份、品牌一致性和利益相关者期望的更深层次误判。当董事会缺乏代表“客户视角”的成员时，战略决策可能无意中侵蚀信任和长期价值。

董事会多元化的目标应是降低企业未来的风险并最大化其机遇。避免企业话语、群体思维，汇聚来自最广泛背景的优秀人才，是实现最佳思考和商业判断、造福股东的途径。高盛勇敢的治理委员会决定取消DEI政策，是重新思考包容性、基于最广泛人才库的一个重要步骤。

在董事会评估更新和继任计划时，他们或许应提出一个更广泛的问题：未来五到十年的新想法将来自哪里？如果未来增长依赖年轻消费者、全球市场、数字生态系统和多元化的客户群，董事会的组成也应反映这一现实。

目标不是放弃多元化，而是扩大定义——让董事会更好地反映其所服务市场的复杂性。

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本文最初刊登于《财富》网站

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