让位以扩大：为什么放手有助于科技金融的成长 – LaFinteca CEO Dmytro Rukin

在任何公司，尤其是在快速增长的金融科技领域，创始人往往是每一个产品决策、客户会议和市场营销活动背后的推动力。但在某个成长阶段，这种亲力亲为的方法可能会成为瓶颈。放手并不是弱点的表现——而是一种使规模扩大化的战略举措。

LaFinteca的首席执行官Dmytro Rukin这样说道：“创始人往往把他们的初创公司当作第一个孩子来对待。但对一个幼儿有效的方法并不一定适用于青少年。你必须退一步，让它成长。”

创始人的悖论

创始人独特地能够理解他们的产品解决了什么问题。他们构建第一个版本，销售愿景，并激励早期团队。但随着公司的增长，复杂性超过了任何一个人的能力。过多的决策导致倦怠、停滞的势头和失去权力的团队。

Dmytro Rukin 反思道：“最难的部分是信任他人做出不完美的决定。但随着时间的推移，我意识到：完美是不可扩展的。信任才是。”

识别迹象

创始人可能过于紧握的一些指标包括：

持续参与日常运营

小决策需要批准

因担心“失去控制”而延迟招聘高级人才

团队在等待输入而不是主动采取行动

退一步并不意味着消失。它意味着将你的精力转移到影响最大的领域：战略、资本、文化。

构建领导层

扩展需要领导者，而不仅仅是执行者。第一步的重要措施之一是聘请在其领域比你更聪明的人，并让他们领导。

“在LaFinteca，我们开始招聘不是为了我们立即需要的，而是为了我们知道一年后会需要的。这意味着在感觉还没有必要之前放弃控制，”Dmytro Rukin分享道。

这一举措需要明确：角色必须定义清晰，指标透明，价值观一致。没有这个基础，委托就会变成混乱。

建立反馈和信任系统

委托并不是一次性事件。它是一个需要结构的过程。每周的领导同步、透明的关键绩效指标和定期的回顾确保了责任感，而无需微观管理。

Dmytro Rukin 强调：“我们不仅仅是分配任务——我们创建了可以跟踪、挑战和改进决策的系统。这就是在扩展的同时保持质量的方法。”

保持创始人可见性

即使在你授权时，你的存在仍然重要。创始人必须可见，以激励和协调团队。

每月举办AMA会议。发布内部更新。参与客户访谈。这弥合了战略领导与文化连续性之间的差距。

结论

放手并不是失去相关性，而是为他人崛起腾出空间。创始人的工作从做转变为使能，从构建产品转变为构建公司。

德米特罗·鲁金总结得最好：“我必须明白，我的创业成功并不是我能承担多少，而是我能多好地交接接力棒。”

当创始人退居二线时，增长就会到来——不是离开，而是扩大规模。

另外阅读我的观点“Dmytro Rukin，LaFinteca首席执行官：金融科技在拉美建立韧性的视角”