Amazon chiếm vị trí số 1 trong danh sách Fortune 500, chấm dứt chuỗi 13 năm của Walmart

Trong một bức thư gửi các nhà đầu tư của Amazon.com năm 1998, nhà sáng lập Jeff Bezos đã viết ra điều sau đây trở thành một phương châm và chủ đề quản lý chính. “Chúng tôi dự định xây dựng công ty lấy khách hàng làm trung tâm nhất thế giới,” Bezos tuyên bố. “Sự ám ảnh về khách hàng” nổi tiếng của công ty là một phần trong chiến lược giúp startup thương mại điện tử nhỏ bé trở thành một gã khổng lồ công nghệ.

Video đề xuất

Nếu cách tiếp cận này nghe quen thuộc, đó là vì nó phản ánh câu nói yêu thích của người tiền nhiệm của Bezos: Sam Walton, người sáng lập Walmart, vẫn là đối tượng được sùng bái như một giáo phái trong giới nhân viên của công ty 33 năm sau khi ông qua đời. “Chỉ có một ông chủ duy nhất: khách hàng,” Walton rất thích nói. “Họ có thể sa thải tất cả mọi người trong công ty chỉ bằng cách tiêu tiền ở nơi khác.”

Đây là một triết lý đã thúc đẩy cả Amazon và Walmart vươn lên đến đỉnh cao của giới doanh nghiệp Mỹ—nhưng trong 13 năm qua, và 21 trong 24 năm gần nhất, Walmart đã đứng đầu, giữ vị trí số 1 trong danh sách Fortune 500. Giờ đây, một cuộc chuyển giao quyền lực đang diễn ra.

Vào sáng ngày 19 tháng 2, Walmart báo cáo tổng doanh thu đạt 713,2 tỷ USD cho năm tài chính kết thúc gần đây. Con số này tăng 4,7% so với năm trước và là mức cao nhất mọi thời của công ty. Tuy nhiên, nó thấp hơn một chút so với doanh thu 716,9 tỷ USD mà Amazon báo cáo hai tuần trước đó, có nghĩa là, trừ khi có bất ngờ không lường trước, Amazon sẽ xếp số 1 trong danh sách Fortune 500 tiếp theo, dự kiến sẽ công bố vào đầu tháng 6.

Thành tích này thật đáng kinh ngạc đối với Amazon, được thành lập vào năm 1994 tại khu vực Seattle. Năm 2010, doanh thu của Amazon là 34,2 tỷ USD, trong khi Walmart, thành lập năm 1962 tại Rogers, Arkansas, lớn hơn gấp hơn 12 lần, với khoảng 422 tỷ USD doanh thu.

Có thể nói là đáng kinh ngạc, nhưng cũng không quá bất ngờ. Giữa năm 2018 và 2025, Amazon đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm tích lũy khoảng gấp ba lần Walmart. Amazon không chỉ là một nhà bán lẻ trực tuyến, mà còn là một gã khổng lồ trong lĩnh vực dịch vụ điện toán đám mây qua bộ phận AWS sinh lợi của mình, nơi thị phần đang phát triển nhanh hơn nhiều so với bán lẻ.

Cũng có một logic Darwinian nhất định trong sự thăng tiến của Amazon lên đỉnh cao của chuỗi thức ăn. Có thể nói, startup này đã làm cho Walmart giống như cách Walmart đã làm với Sears và Kmart vào những năm 1980. Đó là điều mà vô số các công ty mới nổi đã làm với các công ty lâu đời trong mọi ngành công nghiệp từ thời xa xưa: thay thế các công ty cồng kềnh, quan liêu, quá phụ thuộc vào “cách mọi thứ đã từng như vậy” bằng cách vượt qua chúng bằng sự linh hoạt và ý tưởng mới.

Nhưng trong trường hợp này, câu chuyện không đơn giản như vậy. Cả hai công ty đều có nhiều sự linh hoạt—và bộ máy quan liêu. Thật vậy, một nghịch lý lớn trong câu chuyện doanh nghiệp này là hai đối thủ truyền kiếp, bắt đầu là những công ty rất khác nhau, đã mượn nhiều chiến thuật của nhau đến mức chúng đã bắt đầu giống nhau—cả về phân bổ doanh thu lẫn văn hóa.

Làm thế nào Amazon bắt kịp Walmart?

Amazon về cơ bản đã sáng tạo ra thương mại điện tử như chúng ta biết ngày nay—bằng cách tìm ra cách phát triển một phương thức mua sắm trực tuyến thực tế, dễ dàng và phổ biến. Công ty Seattle hiện chiếm lĩnh thị trường Mỹ với khoảng 40% doanh số bán lẻ kỹ thuật số. Khoảng 180 triệu người Mỹ có tài khoản Prime, theo dữ liệu mới nhất từ CapitalOne Shopping Research. Tuy nhiên, Amazon không vượt qua đối thủ chỉ vì có lợi thế 32 năm dẫn đầu bằng cách trung thành với một lĩnh vực kinh doanh hoặc theo đuổi một phương pháp duy nhất để vận hành.

Amazon đã giành thị phần khổng lồ của mình bằng cách ưu tiên liên tục đổi mới. Bezos và người kế nhiệm, CEO Andy Jassy, đã cố gắng duy trì văn hóa “ngày đầu tiên”, nghĩa là mọi người luôn hành xử và cảm nhận như đang làm việc tại một công ty mới thành lập, và không để cho sự trì trệ hay quan liêu cản trở đổi mới sáng tạo.

Với Prime, ra mắt năm 2005, Amazon đã xây dựng một chương trình trung thành vẫn còn vô song, giữ chân khách hàng với 80% hộ gia đình Mỹ có thẻ thành viên. Các dịch vụ giải trí thành công trên dịch vụ streaming của Prime giúp làm tăng giá trị cho khách hàng và khiến thành viên trở nên rất trung thành. Và trong quá trình đó, Amazon còn trở thành một kiểu hãng phim Hollywood với các sản phẩm gốc như series truyền hình The Marvelous Mrs. Maisel đoạt giải Emmy và bộ phim đoạt giải Oscar Manchester by the Sea.

Trung tâm hoàn thiện đơn hàng của Amazon trang bị robot tại Daytona Beach, Florida, năm 2025. Sự nhấn mạnh vào công nghệ và logistics phân phối đã giúp Amazon trở thành một cường quốc bán lẻ.

Miguel J. Rodriguez Carrillo—Bloomberg/Getty Images

Nhưng có lẽ bước ngoặt quan trọng nhất trong lịch sử Amazon là việc ra mắt Amazon Web Services (AWS) vào năm 2006—bước chân vào lĩnh vực hạ tầng CNTT và điện toán đám mây của công ty. AWS, mà Jassy được giao nhiệm vụ biến thành một doanh nghiệp từ năm 2003, ban đầu xuất hiện như một sáng kiến để nâng cao khả năng tính toán nội bộ của Amazon, nhưng công ty nhanh chóng nhận ra rằng họ có thể bán dịch vụ này cho người khác.

Năm 2025, AWS tạo ra lợi nhuận hoạt động 45,6 tỷ USD, với doanh thu tăng 20% lên 128,7 tỷ USD so với năm trước. Trong khi AWS tạo ra ít hơn một phần năm doanh thu của Amazon, thì nó lại là nguồn mang lại hơn một nửa lợi nhuận hoạt động của công ty, biến nó thành một “máy in tiền” hỗ trợ phát triển sản phẩm mới theo cách mà các đối thủ không thể sánh kịp.

Đọc thêm từ ấn phẩm đặc biệt kỹ thuật số này:

• Elon Musk đang thúc đẩy xây dựng trung tâm dữ liệu trong không gian. Nhưng chúng sẽ không giải quyết được vấn đề năng lượng của AI trong thời gian tới

• Hồ sơ Epstein tiết lộ sự thật đáng báo động về giới doanh nghiệp Mỹ

• Bên trong kế hoạch bẫy tình của Jeffrey Epstein nhằm vào Elon Musk qua người anh trai của ông

• Một điều gì đó lớn đang xảy ra trong lĩnh vực AI và phần lớn mọi người sẽ bị bất ngờ

• Cách Demis Hassabis dẫn dắt Google qua thử thách của nhà sáng tạo

• Huyền thoại Silicon Valley Kleiner Perkins bị loại khỏi cuộc chơi. Rồi một VC ít ai ngờ xuất hiện

Việc Amazon liên tục đẩy mạnh các sản phẩm và dịch vụ mới chưa phải lúc nào cũng thành công. Nhớ lại chiếc điện thoại Amazon Fire Phone đắt đỏ ra mắt năm 2014? Có thể bạn đã quên: Nó là một thất bại lớn. Gần đây hơn, các cửa hàng vật lý tiện lợi và thực phẩm tươi sống của Amazon là Go và Fresh không đáp ứng kỳ vọng của Bezos và đã đóng cửa sau vài năm—một bài học về những thách thức của bán lẻ truyền thống, trớ trêu thay, trong thời đại thương mại điện tử mà chính Amazon đã mở ra. Một thất vọng khác là Amazon Care, dịch vụ chăm sóc y tế sơ bộ tại nhà và trực tuyến ra mắt năm 2019, đã bị công ty đóng cửa vào cuối năm 2022. (Walmart cũng đã chứng kiến các dự án chăm sóc sức khỏe của mình thất bại: bắt đầu mở 51 phòng khám từ năm 2019, rồi sau đó đóng tất cả sau năm năm).

Nhưng ngay cả những thất bại cũng có thể đã giúp Amazon trở nên mạnh mẽ hơn. Công ty chấp nhận triết lý “thất bại nhanh” của Silicon Valley. “Họ chấp nhận thất bại,” nói Sucharita Kodali, nhà phân tích chính tại Forrester Research, một công ty nghiên cứu công nghệ. “Tất cả các công ty công nghệ này đều thử nghiệm mọi thứ để xem cái nào thành công.”

Và nhiều thứ đã thành công. Với mỗi thất bại của Fire Phone, Amazon đã chứng kiến nhiều thành công khác—một số dựa trên bài học từ những thất bại đó.

Tập trung toàn lực vào AI

Không có gì ngạc nhiên khi Amazon, với lịch sử đặt cược lớn để thu về lợi nhuận lớn, có tham vọng lớn về AI: Công ty, đã hoạt động thua lỗ nhiều năm để tài trợ cho sự phát triển của thương mại điện tử, tháng này đã làm Wall Street hoảng sợ khi tuyên bố dự kiến sẽ chi 200 tỷ USD vào năm 2026 cho các lĩnh vực như “AI, chip, robot, và vệ tinh quỹ đạo thấp.” Rõ ràng Amazon không chỉ cạnh tranh với Walmart và Costco, mà còn với Google, Microsoft, và Meta—những “hyperscalers” đang xây dựng các trung tâm dữ liệu AI quy mô lớn trên toàn quốc.

Để thực hiện những tham vọng đó, Jassy phải liên tục duy trì văn hóa “ngày đầu tiên” của Amazon. Gần đây, ông đã thực hiện những bước đau đớn như cắt giảm 30.000 việc làm để giảm bớt những gì ông xem là sự quan liêu ngày càng tăng. (Mùa hè năm ngoái, Jassy đã nói rằng AI sẽ khiến Amazon cuối cùng cần ít nhân viên hơn.)

CEO Amazon Andy Jassy theo dõi trận đấu NFL năm 2025. Trước khi trở thành CEO vào năm 2021, Jassy đã xây dựng AWS thành một gã khổng lồ lợi nhuận trong lĩnh vực điện toán đám mây và hạ tầng dữ liệu.

Elsa—Getty Images

Neil Saunders, giám đốc điều hành của công ty nghiên cứu GlobalData, cho biết đối với một công ty lớn như Amazon, việc chấp nhận rủi ro thực sự là một bước đi thận trọng. “Thật sự, chi phí của việc không dám đưa ra các bước đột phá còn rủi ro hơn nhiều so với việc đầu tư lớn,” ông nói.

Khi vươn lên vị trí số 1 trong danh sách Fortune 500, Amazon gia nhập câu lạc bộ hiếm hoi: Walmart, Exxon Mobil và General Motors là những công ty duy nhất từng đứng đầu danh sách này trong suốt 72 năm lịch sử của nó.

Tuy nhiên, sự chuyển hướng sang AI phản ánh thực tế rằng ngay cả Amazon hùng mạnh cũng đang đối mặt với những thách thức của tuổi già. Khu vực bán lẻ Bắc Mỹ nền tảng của Amazon hiện đang chứng kiến tốc độ tăng trưởng chậm lại. Năm ngoái, doanh thu tăng 10%—mặc dù vẫn khá tốt, vượt xa ngành công nghiệp chung, nhưng so với tốc độ của vài năm trước thì còn xa mới đủ. Tuy nhiên, Amazon vẫn tiếp tục đầu tư vào thương mại điện tử, gần đây nhất là thử nghiệm dịch vụ giao hàng trong 30 phút gọi là Amazon Now tại quê nhà Seattle và Philadelphia. Những khoản đầu tư này là cần thiết vì lợi thế trong thương mại điện tử ngày càng mỏng manh—đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Amazon hiện nay là Walmart, một đối thủ mới nổi.

Sự thức tỉnh của Walmart

Ngược lại, cách tiếp cận của Amazon đã trở thành chìa khóa cho sự chuyển đổi của Walmart. Lần đầu tiên Walmart thử sức với thương mại điện tử là vào năm 1996, khi họ ra mắt các trang web sơ khai cho các bộ phận Walmart U.S. và Sam’s Club. Nhưng những nỗ lực này không kéo dài lâu, và ban lãnh đạo Walmart dường như không nhận ra sự thay đổi lớn trong cách người tiêu dùng mua sắm đang hình thành. Họ coi thương mại điện tử như một trào lưu nhất thời và quá tự tin rằng hệ thống cửa hàng khổng lồ cùng hệ thống phân phối hàng đầu của Walmart sẽ tạo ra một hàng rào cạnh tranh vững chắc.

Walmart, sau tất cả, là công ty đã vượt Sears, J.C. Penney và Kmart vào năm 1990 để trở thành nhà bán lẻ lớn nhất Mỹ—nhờ vào những đổi mới công nghệ như hệ thống cửa hàng liên kết vệ tinh, dữ liệu tập trung, và quản lý tồn kho do nhà cung cấp kiểm soát. Giờ đây, họ nhận ra mình đang có nguy cơ bị vượt mặt bởi một startup còn công nghệ hơn nữa.

Không có gì có thể đánh thức một công ty như một mối đe dọa sinh tử. Và vào năm 2014, khi Walmart bổ nhiệm Doug McMillon, một người đã gắn bó với Walmart từ khi bắt đầu làm công nhân xếp hàng, làm CEO, họ đã có trong tay một giám đốc trẻ, am hiểu công nghệ, để biến công ty truyền thống trì trệ thành một đối thủ thương mại điện tử thực thụ.

Sau một thời gian thử nghiệm và điều chỉnh, bao gồm cả việc thành lập một trung tâm khởi nghiệp công nghệ và mua lại nhà bán lẻ trực tuyến Jet.com, Walmart cuối cùng đã tìm ra cách kết nối thực sự các cửa hàng hàng nghìn của mình với hoạt động thương mại điện tử, để các cửa hàng này có thể hoạt động như các nút trong một hệ thống phân phối khổng lồ, cung cấp dịch vụ giao hàng nhanh hoặc lấy hàng. Điều này giúp Walmart tỏa sáng và thu hút hàng triệu khách hàng mới trong đại dịch. Đồng thời, nó giúp cửa hàng lớn cạnh tranh với Amazon trong một số lĩnh vực, đặc biệt là giao hàng và lấy hàng tươi sống, những lĩnh vực vẫn còn nhiều khó khăn đối với Amazon (ngoại trừ Whole Foods, chuỗi siêu thị mà Amazon mua lại năm 2017).

CEO Walmart Doug McMillon, một người gắn bó lâu năm, đã giúp biến nhà bán lẻ truyền thống thành một đối thủ thương mại điện tử nghiêm túc.

Jason Davis—Getty Images cho Bentonville Film Festival

Kết quả là, Walmart hiện là đối thủ lớn thứ hai trong lĩnh vực thương mại điện tử tại Mỹ, với doanh số bán hàng kỹ thuật số khoảng 120 tỷ USD mỗi năm—vẫn còn xa so với Amazon, nhưng vượt xa bất kỳ nhà bán lẻ Mỹ nào khác. Trong quý gần nhất, doanh số thương mại điện tử của Walmart tại Mỹ tăng 27%, còn toàn cầu tăng 24%.

Chắc chắn, sự trẻ hóa của Walmart không chỉ phản ứng lại Amazon. Họ còn tăng cường các đặc điểm không giống Amazon, đầu tư mạnh vào việc làm cho các cửa hàng của mình hấp dẫn hơn. Và họ đã chiếm lĩnh thị phần từ các đối thủ bán lẻ truyền thống như Target và Kroger.

Nhưng sự kiên trì của Amazon đã khiến Walmart không thể lơ là. Người kế nhiệm gần đây của McMillon, John Furner, một người đã gắn bó lâu năm với Walmart, từng điều hành mảng bán lẻ trị giá 500 tỷ USD của Walmart tại Mỹ và bộ phận kho hàng của Sam’s Club, cũng đóng vai trò trung tâm trong việc biến Walmart thành một công ty công nghệ. Và các chỉ đạo của CEO mới, từ ban giám đốc gồm các thành viên trong gia đình Walton sáng lập, rất rõ ràng: tiếp tục đẩy mạnh công nghệ.

Walmart đã hoạt động như một công ty tập trung công nghệ trong một thời gian rồi. (Gần đây, họ còn chuyển cổ phiếu sang giao dịch trên sàn Nasdaq, một sàn tập trung vào công nghệ, để nhấn mạnh sự thay đổi này.) Họ đã nhanh chóng xây dựng các dự án sinh lợi, phát triển trong lĩnh vực quảng cáo, truyền thông và thị trường trực tuyến.

Gã khổng lồ bán lẻ này cũng đi trước các nhà bán lẻ truyền thống khác trong lĩnh vực mua sắm hỗ trợ bởi AI, khi ký hợp đồng với OpenAI để cho phép khách hàng duyệt và mua sản phẩm Walmart trực tiếp trong ChatGPT, sử dụng tính năng thanh toán nhanh tích hợp. Walmart còn có một trợ lý mua sắm dựa trên AI tạo sinh, gọi là Sparky, cung cấp sự giúp đỡ thân thiện và cá nhân hơn trong mua sắm. Trong khi đó, Amazon đang phát triển hệ thống tự đặt hàng để bổ sung các mặt hàng thiết yếu. Đây là một lĩnh vực nữa mà hai đối thủ lâu năm này cạnh tranh.

Cuộc chiến của hai công ty

Liệu Walmart có tự làm mới mình đến mức đó mà không có thử thách từ Amazon không? Rất khó tin. Cuộc chiến của họ đã khiến cả hai trở nên mạnh mẽ hơn và giống nhau hơn về nhiều mặt. “Chắc chắn có một sơ đồ Venn về sự chồng chéo giữa hai công ty hiện nay,” nói Kodali của Forrester.

Với trọng tâm công nghệ, hệ thống phân phối và giao hàng khổng lồ (Amazon giao hơn 29% các gói hàng tại Mỹ—nhiều hơn cả UPS), dịch vụ streaming, quảng cáo, và thị trường, Walmart và Amazon sẽ tiếp tục cạnh tranh để giành ưu thế trong nhiều lĩnh vực vượt xa thương mại điện tử.

Năm 2024, trong một cuộc phỏng vấn tại văn phòng của mình tại trụ sở Walmart ở Bentonville, Arkansas, Fortune hỏi cựu CEO McMillon cảm nghĩ thế nào về khả năng Amazon vượt mặt Walmart để trở thành số 1 trong danh sách Fortune 500, dự kiến sẽ xảy ra vào năm 2026.

Ông dành một chút thời gian rồi trả lời: “Việc đứng đầu danh sách cũng mang lại một số bất lợi”— ám chỉ ý rằng ai cũng muốn lật đổ vị vua. Ông tiếp tục: “Chúng tôi đang cố gắng phục vụ khách hàng và thành viên tốt hơn mỗi ngày, và điều đó sẽ đúng dù chúng tôi đứng đầu hay thứ hai.”

Với việc Amazon đã xây dựng hệ sinh thái trong các lĩnh vực tăng trưởng nhanh hơn Walmart, khả năng Walmart bắt kịp Amazon trong thời gian tới là rất thấp.

Nhưng các giám đốc điều hành và cổ đông của Walmart có thể thưởng thức một phần thưởng an ủi: Cổ phiếu của Walmart hiện gần mức cao nhất mọi thời, đẩy vốn hóa thị trường của công ty vượt qua 1 nghìn tỷ USD. Thực tế, trong năm năm qua, giá cổ phiếu Walmart đã tăng 167%, gần gấp bảy lần Amazon. Không tồi cho một ông vua bị lật đổ.

Đây là phần trong ấn phẩm đặc biệt kỹ thuật số ngày 19 tháng 2 năm 2026 của Fortune.

Đọc thêm về lãnh đạo, AI và vốn đầu tư mạo hiểm trong ấn phẩm đặc biệt kỹ thuật số ngày 19 tháng 2 năm 2026 của Fortune.