Найбільший вузький місць у комерційному банкінгу? Процес вступу

Цифрове банкінг навчило споживачів очікувати швидкості, простоти та миттєвих результатів. Однак, коли ці ж самі очікування доходять до комерційної сфери, багато фінансових установ не справляються — залишаючи бізнес-клієнтів у повільних, ручних процесах onboarding, що підвищує витрати та викликає розчарування.

У недавньому подкасті PaymentsJournal Пенні Таунсенд, співзасновниця та головна платіжна директорка Qualpay, і Хью Томас, провідний аналітик з комерційних та корпоративних платежів Javelin Strategy & Research, обговорювали поширені проблеми, які часто заважають процесу onboarding у комерційному банкінгу, та досліджували, як організації можуть задовольнити зростаючі очікування клієнтів, зберігаючи при цьому відповідність вимогам.

Мостів у зламаному процесі onboarding

Однією з головних проблем, що сприяють недолікам onboarding, є використання застарілих систем. Бланкові документи та ручний ввід даних досі є поширеними у багатьох процесах, що часто спричиняє затримки та помилки.

Більше того, складність onboarding комерційних клієнтів часто вимагає багаторазових комунікацій, що може створювати вузькі місця та непорозуміння. Навіть коли установи долають ці перешкоди, вони іноді зазнають невдачі на фінальній стадії.

«Кілька років тому я подав заявку в компанію, і їхній процес onboarding був особливо чудовим на початку», — сказав Таунсенд. «Але я не міг завершити його, коли вони намагалися підтвердити мою особу. Know Your Customer (KYC) відбувалося, і воно перейшло в офлайн, щоб з’ясувати, хто я як особа, і я не міг пройти цей процес. Навіть не можу пояснити, чому я не міг його пройти, але я не міг зробити цей останній крок.»

Ці проблеми часто виникають через те, що організації намагаються одночасно керувати кількома процесами — збирати дані, виконувати автентифікацію, забезпечувати відповідність вимогам і дотримуватися протоколів безпеки.

Коли установи покладаються на застарілі системи, з’являється ще більше прогалин, що ускладнює плавне проведення клієнтів через процес onboarding. Це різко контрастує з оптимізованими інтерфейсами та безшовними взаємодіями, які стали стандартом у інших сферах.

«Я намагався оновити водійські права у Великій Британії, і весь урядовий процес був цифровізований», — сказав Таунсенд. «Щоб довести, хто я, я використовував телефон і паспорт. Мені потрібно було покласти телефон поруч із паспортом, і він сканував мої дані. Також я зробив фото себе з телефону, і це завершило KYC.»

Комерційні клієнти, звиклі до таких сучасних досвідів у повсякденних взаємодіях, ймовірно, опиратимуться процесам onboarding, що базуються на паперовій документації та довгих комунікаціях.

«Очікування щодо систем у таких сферах, як B2B-платежі, сьогодні дедалі більше формуються під впливом споживчого досвіду», — сказав Томас. «Якщо я можу зробити це для моїх водійських прав, чому я не можу так само легко підключити нового постачальника? Чому це не просто QR-код або щось подібне? Ми безпечно обмінюємося достатньою кількістю інформації, щоб добре знати один одного для ведення бізнесу та банківських операцій.»

Порівняння між відділами

Разом із застарілими системами багато процесів onboarding керуються у ізольованих мережах і фрагментованих робочих потоках.

Коли фінансові установи використовують різні системи для таких послуг, як управління готівкою, кредитування та onboarding, клієнтам часто доводиться повторно надавати однакову інформацію кільком відділам. Це дублювання може призводити до довших часів затвердження та вищих витрат.

«Ідеальним прикладом є розділення, яке виникло після 11 вересня та з FinCEN, і ця структура, коли в одному відділі я маю політику підготовки кредитів, а в іншому — боротьбу з відмиванням грошей», — сказав Таунсенд. «Була причина, чому ці два відділи були сегментовані: тому що відповідність вимогам має сильну роль у банку, але вона поєднана з бажанням onboarding клієнтів, і ще є підготовка кредитів.»

«Коли у людей різні фокуси, і вони не об’єднані, виникає багато тертя між командами, і це зазвичай спричиняє затримки», — додала вона.

Ці затримки можуть виникати через фізичну відстань між відділами, використання несумісних технологій або різних правил. Крім того, головна мета відділу може не полягати у швидкому onboarding клієнтів.

Ці конфліктні цілі створюють тертя, що може призвести до поганого першого враження та пропущених можливостей.

«Мене завжди вражає можливість, яка часто залишається невикористаною — краще координувати дії між відділами для покращення всіх», — сказав Томас. «Наприклад, якщо ви займаєтеся аутсорсингом платежів і дивитеся на потік, що виходить, щоб побачити, що потенційно можна зробити з FX-провайдерами.»

«З цього ви можете подумати: “Що ми можемо зробити, щоб отримати частку цього FX-бізнесу, враховуючи обсяг вихідних операцій і розуміючи наш загальний ризик на клієнта, і тримаючи цю частину їхнього капіталу в різних кредитних продуктах?”» — сказав він. «Вони стали б більш ефективними клієнтами, але я завжди дивуюся, що через ізольовані компоненти установ ти просто не отримуєш таку координацію.»

Проходження життєвого циклу

Зі зростанням регуляторних та відповідних вимог фінансові установи стикаються з безпрецедентним викликом: як залишатися відповідними, не стримуючи зростання бізнесу. Багато банків досі використовують процеси, що вимагають повторної подачі одних і тих самих документів у різні відділи — що створює тертя та уповільнює onboarding.

Ручні перевірки відповідності також можуть пропустити критичні ознаки шахрайства, залишаючи установи вразливими до шахрайства, зловживань і штрафів. Ці ризики посилюються постійними змінами у регуляторному середовищі та зростанням трансформативних, але ще не повністю протестованих технологій.

«Остання річ, яка, ймовірно, матиме найбільший вплив на наше уявлення про приватність, — це штучний інтелект», — сказав Таунсенд. «Ви бачите, що різні штати мають різкі думки, і ми бачимо, що федеральний уряд може ввести загальну рамкову структуру щодо того, що потрібно робити. Це саме по собі вплине на те, як ми думаємо про приватність і як обробляємо дані людей і де їх можна зберігати.»

У цьому складному середовищі фінансові установи перебувають під великим тиском, щоб зрозуміти та орієнтуватися у своїх зобов’язаннях. Однак у цих викликах прихована значна конкурентна можливість для організацій, які зможуть перетворити відповідність вимогам на стратегічну перевагу.

«Все зводиться до зміни ставлення до створення досвіду onboarding», — сказав Таунсенд. «Javelin написав чудову статтю, яка говорить про те, що досвід onboarding — це не просто момент у часі, коли ви підключаєте клієнта на початку, а щось, про що потрібно думати протягом усього життєвого циклу клієнта.»

«Це звучить дивно, але коли банки мають так багато продуктів, які вони можуть запропонувати клієнту — будь то бізнес-клієнт або споживач — цей досвід onboarding супроводжує його все життя», — додала вона. «Як зустріти і принести продукти в потрібний час, у потрібний момент для клієнта?»

Зміщення на інший бік

Зміна менталітету щодо процесу onboarding може бути складною, особливо оскільки багато банків історично передавали частину або всі ці функції на аутсорсинг. Однак аутсорсинг став дедалі більш ризикованим підходом, оскільки багато організацій тепер готові втрутитися і заповнити прогалини, якщо банки не підготовлені.

Щоб залишатися на передовій у досвіді обслуговування комерційних клієнтів, фінансові установи повинні починати з самого початку.

«Це просто зміна ставлення — думати інакше, ставлячи задоволення клієнта на перше місце і шукаючи способи зробити цей досвід кращим», — сказав Таунсенд. «Потім — як застосувати відповідність вимогам і всі інші аспекти.»

«Змінити підхід, а не починати з того, чому щось зробити неможливо, або навпаки», — додала вона. «Змінивши спосіб мислення, ви, ймовірно, отримаєте найбільшу можливість змін у банківській сфері.»

Будівництво мосту

Зміна цього мислення є ключовою, оскільки конкуренти з фінтеху часто краще оснащені для обробки окремих аспектів onboarding, ніж банки. Наприклад, недавнє дослідження Capgemini показало, що для підключення торговця до платіжних послуг фінансовій установі може коштувати до двох-трьох разів більше — близько $496, тоді як технологічна компанія може витратити приблизно $214 на те саме.

Цей розрив у витратах не зменшується, що ускладнює конкуренцію для багатьох установ. Це означає, що майбутнє комерційних банківських продуктів для торговців належатиме організаціям, які зможуть змінити своє мислення з контролю на керівництво, а з відповідності вимогам — на орієнтацію на клієнта.

«З відповідністю вимогам як опорою, сучасний onboarding не може залишатися одноразовою подією або роз’єднаним списком перевірок», — сказав Таунсенд. «Він має перетворитися на безперервний та інтегрований досвід, що адаптується протягом усього життєвого циклу клієнта — і також при додаванні або видаленні продуктів. Все це допоможе зміцнити стосунки з часом.»

Щоб досягти цієї трансформації, важливо обрати правильні технології та партнерів, здатних забезпечити цілісний огляд процесу. Це означає, що партнер має бути здатним керувати всіма аспектами onboarding, підготовки кредитів і платежів, а також життєвим циклом взаємодії з клієнтом.

Хоча звернення до партнерів для цих важливих функцій може викликати деяке побоювання, модернізація систем onboarding відкриває набагато більші можливості.

«Це заклик до дії, момент, коли фінансова установа має зупинитися, оглянутися і зрозуміти, як побудувати цей міст із правильним партнером», — сказав Таунсенд. «Інакше фінансова установа ризикує залишитися все далі від своїх комерційних клієнтів, оскільки інші фінтехи та сервіси втрутяться і зроблять те, що фінансова установа, на жаль, наразі не може — забезпечити сучасний досвід onboarding.»