Рада директорів Goldman Sachs скасувала політику DEI — і це не така вже й погана річ

Девід Соломон, генеральний директор Goldman Sachs, у залі Конгресу США у четвер, 29 січня 2026 року. · Fortune · Том Вільямс/CQ-Roll Call, Inc через Getty Images

Бетсі Аткінс

Неділя, 22 лютого 2026 року, 21:45 за місцевим часом +9 4 хвилини читання

У цій статті:

GS +0.61% JPM +0.89% WFC +1.29% MS +0.60%

Рада директорів Goldman Sachs нещодавно оновила свою політику управління, виключивши формальні критерії DEI з процесу відбору директорів. Інші великі банки, зокрема JPMorgan Chase, Wells Fargo та Morgan Stanley, зробили подібні коригування.

Заголовки подають це як відступ від різноманітності. Більш важливим питанням є те, чи створює це простір для ширшої та більш практичної дискусії про те, якої саме різноманітності потребують ради директорів.

Початкова ідея ініціатив щодо різноманітності виникла з середини 20-го століття, з цивільних правових законів і політики позитивної дискримінації. В основі цієї ідеї було просте прагнення: розширити доступ до найбільшого можливого пулу талантів і залучити ширше різноманіття поглядів до важливих рішень. Теоретично, об’єднання людей з різним життєвим досвідом і точками зору має зміцнити контроль за стратегією, зростанням, управлінням ризиками та позиціонуванням на ринку.

Ця основна мета залишається актуальною. Водночас виклик полягає в тому, чи справді сучасна практика формування складу ради — у всіх галузях — відображає повний спектр перспектив, необхідних для розуміння майбутніх клієнтів і тенденцій ринку.

Якщо директорі здебільшого мають схожі освітні фони, кар’єрний шлях, вікові групи та соціально-економічне походження, вони швидше за все бачать схожі можливості і пропускають схожі ризики. Це не демографічна критика; це ризик управління.

Головне питання не в тому, чи важлива різноманітність. А в тому, як залучити до ради якомога ширший і релевантний набір досвіду.

Звернімо увагу на розрив між багатьма радами публічних компаній і ширшою робочою силою та споживачами у США.

Близько 70% американських працівників належать до фронтових або ключових професій. Біло-кольорові фахівці становлять близько 30% робочої сили. Водночас ради директорів переважно складаються з колишніх керівників і фінансових фахівців. Перспективи працівників з блакитних комірців і фронтових позицій — незважаючи на їхню більшість серед працівників і клієнтів — рідко представлені у залі засідань.

Рівень представництва різних поколінь також демонструє схожу нерівність. Середній вік директорів публічних компаній — приблизно 61–63 роки. Директори молодше 40 років займали лише 0,3% посад у 2023 році. Практично відсутня представництво покоління Z. Тим часом, мілленіали та Z-віки вже формують культурні тренди, цифрову взаємодію та довгострокові споживчі моделі. Вони народжені у цифровому світі. Їхні критерії прийняття рішень, тригери лояльності до брендів і комунікаційні переваги суттєво відрізняються від поколінь X і бебі-бумерів. Якщо ради не мають значущого представництва різних поколінь, наскільки вони можуть бути впевненими у своєму розумінні клієнтської бази наступного десятиліття?

Інтернаціональний досвід — ще один недооцінений аспект. Багато американських компаній отримують близько 40% доходу з міжнародних ринків. Водночас лише близько 18% директорів — іноземці. Оскільки зростання все більше залежить від Європи та Азії, глобальна обізнаність у ринках стає не просто пунктом у резюме — стратегічним активом.

Освітній і соціально-економічний рівень також заслуговують уваги. Значна кількість директорів походить з престижних університетів, таких як Ліга плюща або подібних елітних закладів, хоча менше 1% студентів у США навчаються у таких університетах. Близько чверті директорів мають елітну освіту. Лише близько 15% — підприємці; більшість — кар’єрні керівники корпорацій.

Ці статистики не означають, що традиційний профіль директора втратив цінність. Багато з них мають надзвичайний досвід. Але сумарний ефект може звужувати перспективи. Комітети з управління часто оновлюють склади ради, обираючи кандидатів, яких вони знають, довіряють і з якими мають спільний професійний або освітній бекґраунд.

Якщо мета — справжня різноманітність думок, ради можуть розширити свої навички, враховуючи додаткові аспекти: поколіннєве походження, досвід роботи на фронті, підприємницький бекґраунд, міжнародне лідерство, цифрову обізнаність і неелітну освіту. Ці характеристики можуть не вписуватися у традиційні демографічні категорії, але вони суттєво впливають на стратегічне судження.

Фінансові наслідки неправильного розуміння настроїв клієнтів підкреслюють важливість. Недавні скандали з Bud Light і Target ілюструють різні форми розриву з клієнтами. У одному випадку маркетинговий хід відчужив основну споживчу базу; в іншому — політичне рішення викликало обурення лояльних клієнтів. У обох випадках вартість на ринку різко знизилася, а керівництво зазнало значних наслідків.

Ці ситуації були не просто комунікаційними провалами. Вони відображали глибші неправильні розрахунки щодо ідентичності клієнтів, відповідності бренду та очікувань зацікавлених сторін. Коли ради не мають представницької “клієнтської перспективи”, стратегічні рішення можуть випадково підірвати довіру і довгострокову цінність.

Мета різноманітності рад — зменшити ризики майбутнього і максимізувати можливості. Уникаючи корпоративної мови, групового мислення і залучаючи найкращі уми з найширшого спектру досвіду — це шлях до кращого стратегічного мислення і бізнес-розсудливості для акціонерів. Відважний крок ради Goldman Sachs щодо скасування політики DEI — це важливий крок до переосмислення інклюзії на основі найширшого пулу талантів.

Коли ради оновлюють склад і планують наступництво, вони можуть поставити більш широке питання: звідки будуть надходити нові ідеї на наступні п’ять-десять років? Якщо майбутнє зростання залежить від молодших споживачів, глобальних ринків, цифрових екосистем і економічно різноманітних клієнтів, склад ради має відображати цю реальність.

Мета — не відмовитися від різноманітності, а розширити її визначення, щоб рада краще відображала складність ринку, якому вона служить.

Думки, висловлені у коментарях Fortune.com, належать лише їх авторам і не обов’язково відображають погляди Fortune.

Цю статтю спершу опублікували на Fortune.com

Умови та політика конфіденційності

Панель конфіденційності

Більше інформації