Чому "батьківські кросівки" New Balance обганяють Nike, оскільки продажі зросли на 19%

У цій статті

• NKE

Слідкуйте за улюбленими акціямиСТВОРИТИ БЕЗКОШТОВНИЙ ОБЛІК

дивитися зараз

ВІДЕО3:3903:39

Чому продажі New Balance стрімко зростають

Цифровий оригінал для споживачів та роздрібної торгівлі

Продажі New Balance зросли на 19% минулого року до 9,2 мільярда доларів, оскільки легендарний бренд кросівок продовжував перевищувати глобальний ринок взуття та забирати частку у збанкрутілих конкурентів, таких як Nike.

120-річний бостонський бренд взуття, який є приватним, виключно поділився своїми результатами за 2025 рік з CNBC. Окрім різкого зростання у 2025 році, ритейлер заявив, що може досягти своєї цілі у 10 мільярдів доларів щорічного доходу до кінця року.

«Ми конкурентоспроможні. Без сумніву. Але ми хочемо переконатися, що по мірі досягнення та перевищення цієї цілі, якість нашого бізнесу залишається пріоритетом», — сказав генеральний директор Джо Престон у інтерв’ю CNBC. «Ми не прагнемо до порожніх калорій. Ми хочемо переконатися, що виконуємо обіцянку, яку дали — стати преміним брендом. За останні п’ять років ми зробили саме це по всьому світу.»

Джеррі Моллер | Getty Images News | Getty Images

З 2020 року продажі New Balance зросли на вражаючі 180%, поставивши його серед кількох видатних конкурентів, які збільшили свої бізнеси, тоді як Nike змінив свою бізнес-модель і втратив значну частку ринку.

Під час пандемії Covid-19 Nike посилила свою стратегію прямого продажу, яка припинила співпрацю з довгостроковими оптовими постачальниками, щоб компанія могла зростати через власний сайт і магазини. Хоча ця стратегія короткостроково підвищила продажі та обіцяла вищі маржі, вона відкрила критичний простір на полицях стратегічних роздрібних мереж, які поспішили заповнити компанії, такі як New Balance, Brooks Running, On і Deckers.

Зосереджуючись на побудові моделі прямого продажу, яка може бути складнішою за розподіл через оптовиків, Nike також відстав від інновацій і втратила свою перевагу на ринку спортивного взуття. Це створило додаткові можливості для конкурентів, таких як New Balance.

Колишній CEO Nike, Джон Донехо, раніше звинувачував віддалену роботу під час пандемії у сповільненні інновацій, але Престон сказав, що глобальна криза створила можливість для його команди об’єднатися у нових способах для впровадження нових стратегій.

«Ми зустрічалися щовівторка о 7:30 ранку, і ця зустріч досі відбувається щотижня, і вона дозволила нам перейти у глобальний наступ… ми вийшли з Covid сильнішими за будь-яку іншу компанію у нашій галузі», — сказав Престон. «Розрив на ринку, який відбувається, приклади Nike — все це реально, і водночас я не вважаю, що це причина нашого початку виходу на передову.»

Престон зазначив, що компанія відрізняється від конкурентів і здобула частку ринку, зосереджуючись на «залишанні попереду споживача» та тому, коли, де і як люди хочуть купувати.

Генеральний директор сказав, що зростання New Balance охоплює різні регіони та категорії, і було підкріплено агресивним планом відкриття магазинів, у 2025 році відкривши 80 нових точок.

Хоча відкриття магазинів є важливим джерелом доходу, вони коштовні і потребують часу для отримання прибутку. На запит про прибутковість New Balance відмовилася ділитися деталями, тому невідомо, наскільки ці інвестиції впливають на її фінансовий результат і чи зможе вона підтримувати високий рівень зростання.

Щоб розвивати свій бізнес після понад 100 років на ринку, New Balance запозичила кілька ідей із стратегії Nike. Компанія заявила, що ключовим драйвером її зростання стала здатність позиціонувати себе як преміум-бренд, що було критично важливим для того, щоб Nike стала приблизно 50-мільярдною імперією.

Це означає, що New Balance обирає обережний підхід до розподілу та знижок. Це дозволило їй підвищити середню ціну продажу приблизно на 30% за останні п’ять років у той час, коли багато конкурентів змушені були покладатися на промоакції для збільшення продажів.

Також був хороший збіг обставин. Вийшовши з пандемії Covid-19, New Balance зробила ставку на свою спадщину як «татового взуття» 1990-х років, коли стилі з 90-х були надзвичайно популярні серед молодших покупців. Це дозволило їй залучити молодшу аудиторію, яка не виросла з цим взуттям, і покупців, які обирають кросівки як модний аксесуар — не лише для спорту або тренувань.

Одночасно вона співпрацювала з ключовими спортсменами, зокрема двонапрямовою зіркою Лос-Анджелес Доджерс Шохеї Оhtані, тенісною зіркою Коко Гафф та квотербеком Баффало Біллс Джошем Алленом, що сприяло зростанню її бізнесу спортивного взуття.

На наступний рік New Balance планує розвивати існуючі лінійки продуктів, створювати нові продукти і робити більший акцент на продажах спортивного взуття.

Вона також прагне продовжувати зростання прямих продажів через відкриття магазинів у стратегічних районах. Хоча стратегія прямого продажу не дуже добре спрацювала для Nike, Престон заявив, що він обирає інший підхід.

«Одна з речей, яку ми не робимо, — це встановлення внутрішньої цілі [DTC],» — сказав Престон. «Ми хочемо переконатися, що наша мета — бути найкращими і не обов’язково найбільшими у нашому бізнесі. Я не хочу заважати тому, як споживач хоче купувати. Ми хочемо забезпечити йому можливість купувати так, як він бажає. Ми просто хочемо з’явитися і виглядати чудово.»