Фінансовий директор як командний центр — Інтерв’ю з Роєм Хефером

Рой Хефер — головний фінансовий директор компанії TravelPerk, платформи для бізнес-подорожей та витрат, що працює на базі штучного інтелекту. Рой має понад десять років досвіду у масштабуванні технологічних компаній з високим зростанням і залучив понад 1,5 мільярда доларів капіталу на приватних і публічних ринках, включаючи два IPO (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Рой розпочав свою кар’єру у McKinsey & Company, де консультував компанії Fortune 500 з питань стратегії та операційної досконалості. Рой вважає, що роль фінансового директора кардинально змінилася — від простого ведучого рахунків до довіреного стратегічного партнера, і він пристрасно прагне створювати світового рівня фінансові команди, які допомагають своїм компаніям перемагати.

Дізнайтеся про найкращі новини та події у фінтехі!

Підписуйтеся на розсилку FinTech Weekly

Читають керівники JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna та інші

Чому сучасний фінансовий лідер керує — а не просто підтримує — стратегію компанії

У той час як ринки капіталу знову оживають і активізується розмови про IPO у залах ради директорів, увага знову повернулася до ролі, яка раніше вважалася суто функціональною: фінансового директора. Але найефективніші CFO сьогодні — це не лише ведучі рахунків, а й командний центр.

Рой Хефер, CFO компанії TravelPerk і ветеран двох IPO, у реальному часі демонструє цю еволюцію. Допомагаючи компаніям залучити понад 1,2 мільярда доларів на публічних і приватних ринках, він бачив на власні очі, як фінансові команди можуть перетворитися з бек-офісних операторів у стратегічних прискорювачів.

І ця трансформація вже не є опцією.

Готовність до публічності починається задовго до роудшоу

У середовищі, де навіть сильні компанії затримують вихід на ринок, готовність до публічних ринків стає менш про чек-листи і більше про переконання. За словами Хефера, компанії мають демонструвати не лише зростання, а й контроль — контроль над своїм шляхом, цифрами та нарративом.

Публічні інвестори вимагають передбачуваного виконання. Ринок не винагороджує волатильність, навіть якщо вона супроводжується швидким зростанням доходів. Це означає, що тепер обов’язковими є стабільне прогнозування, операційна прозорість і фінансова дисципліна. Якщо компанія не може забезпечити ясність щонайменше за вісім кварталів наперед, вона ризикує втратити довіру ще до подання документів.

І хоча ці умови добре зрозумілі на поверхні, Хефер робить важливе зауваження: вихід на публічний ринок — це не кінець, а початок.

Злиття та поглинання проти IPO: стратегічний компроміс, а не лише фінансовий

З позиції CFO, порівнювати придбання з виходом на публічний ринок означає набагато більше, ніж просто порівнювати умови угод. Кожен шлях вимагає своєї толерантності до прозорості, контролю та культури.

IPO пропонує автономію і довгострокову незалежність, але супроводжується постійним тиском публічного контролю. У той час як M&A може прискорити масштабування і ліквідність, він часто означає втрату стратегічного контролю і напрямку бренду.

Фінансові лідери мають бути ясними щодо цих компромісів. І, як зазначає Хефер, філософські переваги часто піддаються впливу оцінки. Візія може керувати шляхом, але цінність все ще визначає ціну.

Що робить фінансову команду критично важливою

Хефер чітко розмежовує команди, що підтримують зростання, і ті, що його прискорюють. Різниця полягає не лише у технічних навичках — вона у стратегічній глибині, організаційній інтеграції та операційній передбачливості.

Фінансова функція масштабуючого бізнесу має нагадувати командний центр NASA: не керує ракетою, а контролює кожну систему, кожну аномалію і забезпечує, щоб місія залишалася на курсі. Це означає три незмінні вимоги:

*   **Першокласний талант**: точність, стійкість і ясність під тиском.
*   **Глибока інтеграція**: реальний час — це єдине, що потрібно для управління кораблем, тому потрібна довіра, міцні партнерства і залучення у всі департаменти.
*   **Прогнозна модель**: прогнози мають бути стратегічним активом, а не формальністю.

Такий рівень внеску вимагає, щоб керівники фінансів глибоко розуміли бізнес — його продукт, клієнтів, конкурентне середовище і внутрішній ритм. Це знання не лише покращує звітність, а й забезпечує місце у процесі прийняття рішень, ще на ранніх етапах.

Чому сьогоднішні CFO мають мислити і діяти як засновники

Зміна на ринках капіталу від зростання будь-якою ціною до сталого масштабування зробила CFO центральною фігурою стратегії. Раніше вони відповідали за пояснення того, що сталося і чому. Тепер вони мають визначати, куди рухається компанія і як туди дійти.

Перспектива Хефера є прямолінійною: сучасний CFO — це продовження CEO. Щоб бути ефективним, вони мають передбачати питання інвесторів, забезпечувати узгодженість між департаментами і розповідати історію так, щоб вона викликала довіру. Це не просто цифри — це результати, які потрібно досягти, і їх потрібно пояснювати зрозумілою мовою.

І хоча прогнози і панелі інструментів важливі, головне — лідерство. Світові CFO створюють світові команди. Вони залучають, утримують і множать талант не лише через експертизу, а й через культуру і відповідальність.

Зміщення погляду інвесторів

Фінансова ситуація охолола порівняно з бурхливими роками. Як зазначає Хефер, очікування інвесторів сьогодні базуються на фундаментальних показниках: ефективному зростанні, дисциплінованому розподілі капіталу і чітких шляхах до довгострокової цінності. Доходи самі по собі вже не переконують — важливі прибутковість, утримання клієнтів і повторюваність.

Це однаково стосується приватних і публічних ринків. Інвестори хочуть ясності щодо напрямку розвитку бізнесу, впевненості у команді, що виконує план, і переконаності, що цифри підтверджують історію.

Що далі для фінансових лідерів

Для фінансових фахівців, які прагнуть перейти до стратегічного керівництва, технічна компетентність уже недостатня. За словами Хефера, тепер визначальними є три навички:

*   **Стратегічне розуміння бізнесу**: понад балансом — розуміти продукт, ринок, конкурентне середовище. Без цього довіру керівництва і інвесторів не здобути, а цінність буде обмежено.
*   **Розповідь історії**: здатність спрощувати складне — це суперсила. Спілкуючись із радою, командою або публічним ринком, потрібно перетворювати дані у зрозумілий і переконливий нарратив, що викликає довіру і стимулює дії.
*   **Лідерство**: не можна бути світовим CFO без світової команди. Залучення, найм і утримання висококласних фахівців, створення середовища для їхнього розвитку — одна з найважливіших частин роботи.