Революція штучного інтелекту у банківському секторі: як провідні установи підвищують операційну ефективність

Штучний інтелект є найзначущішим технологічним проривом з часів епохи інтернету, кардинально перепрошуючи операційні моделі фінансових установ. Сучасні провідні банки США—JPMorgan (JPM), Citigroup ©, Bank of America (BAC), Wells Fargo (WFC) та регіональні гравці, такі як PNC Financial Services (PNC)—інвестують мільярди у інфраструктуру штучного інтелекту, розглядаючи його не лише як інноваційний експеримент, а як стратегічну необхідність для підвищення продуктивності працівників і задоволення змінюваних вимог клієнтів.

Від лабораторних експериментів до щоденних операцій: інституційний перехід ШІ

Траєкторія очевидна: ШІ перейшов із відділів досліджень і розробок у операційну основу великих фінансових установ. Керівництво банків тепер позиціонує ШІ як негайний множник продуктивності, здатний скорочувати операційні терміни, прискорювати цикли розробки та поглиблювати взаємодію з клієнтами. Можливий результат—стійке підвищення ефективності, що перетворюється у вищий обсяг продукції на одного працівника без пропорційного збільшення чисельності персоналу.

Досвід JPMorgan щодо підвищення продуктивності ШІ:

Масштаб зобов’язань JPMorgan вражає. Зі щорічним технологічним бюджетом близько $18 мільярдів, банк виділяє $2 мільярдів саме на ініціативи у сфері ШІ. CFO Маріан Лейк повідомила, що ШІ збільшив продуктивність банку—з приблизно 3% до 6%—з особливим ефектом для фахівців з операцій. Деякі ролі демонструють прискорення продуктивності у діапазоні 40-50%, оскільки автоматизація та допомога ШІ поглинають рутинні завдання. Ці дані свідчать про перехід від експериментів до вимірюваного бізнес-ефекту.

Розширення внутрішньої екосистеми ШІ Citigroup:

Citigroup обирає інший підхід: створення власних інструментів ШІ для максимізації продуктивності розробників і знаннєвих працівників. У банку повідомляють, що внутрішні можливості ШІ щотижня повертають приблизно 100 000 годин розробницької роботи. У ширшому масштабі близько 180 000 співробітників у 83 країнах мають доступ до платформи ШІ банку. З щорічним технологічним бюджетом у $12 мільярдів, Citigroup прагне інтегрувати ШІ у майже всі функції. Негайний ефект—менше годин витрачається на повторюваний код, перегляд документів і контрольні тестування, що дозволяє інженерним командами і бізнес-підрозділам зосередитися на високовартісних задачах і інноваціях для клієнтів.

Стратегічні інвестиції та модель обслуговування Bank of America:

BAC був одним із найпрозоріших щодо витрат і результатів. Керівництво повідомило, що $4 мільярдів із приблизно $13 мільярдів технологічного бюджету спрямовано у ШІ та суміжні технології. Ці інвестиції безпосередньо пов’язані з вимірюваними показниками продуктивності у фронт-офісних командах і технічних підрозділах. Банкіри керують більшими портфелями клієнтів, оскільки ШІ допомагає готувати брифінги та попередні дослідження. Тестування програмного забезпечення отримало значні підвищення ефективності завдяки інструментам розробки на базі ШІ. Віртуальний асистент банку, Еріка, демонструє, як ШІ може поглинати високий обсяг рутинних запитів, залишаючи людський досвід для складних і нюансованих потреб клієнтів—модель, що підвищує якість обслуговування і зменшує тиск на найм.

Wells Fargo і PNC Financial: вплив на чисельність і операційний важіль:

Wells Fargo і PNC Financial повідомляють про схожі стратегії з різним акцентом. Генеральний директор Wells Fargo Чарлі Шарф зазначив, що ШІ дозволяє банку підтримувати поточну діяльність із існуючим штатом, водночас сигналізуючи про очікуване скорочення чисельності у наступному році через прискорення ініціатив з підвищення ефективності. PNC Financial більш оптимістично: CEO Білл Демчак стверджує, що ШІ прискорить автоматизацію, потенційно дозволяючи банку суттєво розширювати масштаб бізнесу протягом наступного десятиліття без значного зростання чисельності. Обидві історії підкреслюють, як ради директорів і інвестори пов’язують розгортання ШІ із операційним важелем.

Шлях уперед: реалізація сталого підвищення ефективності

Головне завдання—перетворити короткострокові інвестиції у ШІ у довгострокові конкурентні переваги. Початкові ознаки обнадійливі—справжні покращення пропускної здатності спостерігаються у всіх сферах: операціях, розробці та підтримці клієнтів. Однак шлях до покращення коефіцієнтів ефективності залишається поступовим. Банки мають підтримувати інвестиції у дані, контрольні рамки і управління моделями. Потенційні перешкоди—відкладені вигоди, витрати на реструктуризацію через коригування штату і регуляторний нагляд за управлінням ризиками ШІ, що може уповільнити швидкість розгортання.

Установи, що здобудуть тривалу конкурентну перевагу, — ті, що інтегрують ШІ у всю організацію—від рутинних робочих процесів до стратегічних рішень—і при цьому точно дотримуються регуляторних вимог. Така комбінація широти, інтеграції та відповідності може забезпечити швидше виконання, покращений клієнтський досвід і структурно нижчі одиничні економічні показники по всій банківській франшизі.