У будь-якій компанії, особливо у швидкозростаючому фінтехі, засновники часто є рушійною силою кожного рішення про продукт, зустрічі з клієнтами та маркетингової кампанії. Але на певному етапі зростання той самий практичний підхід, який призвів до успіху, може стати вузьким місцем. Відпускання не є ознакою слабкості, а стратегічним кроком, який дозволяє масштабуватися.
CEO LaFinteca Дмитро Рукін говорить про це так: «Засновники часто ставляться до своїх стартапів як до первістків. Але те, що спрацювало для малюка, не спрацює для підлітка. Ти маєш зробити крок назад, щоб він міг вирости».
Парадокс засновника
Засновники мають унікальну можливість зрозуміти проблему, яку вирішує їх продукт. Вони створюють першу версію, продають бачення та надихають перші команди. Але з ростом компанії складність перевищує можливості будь-кого зокрема. Утримання занадто багатьох рішень призводить до вигорання, зупинки імпульсу та демотивованих команд.
Дмитро Рукін відзначає: "Найскладніше було довіряти іншим, які приймають недосконалі рішення. Але з часом я зрозумів: досконалість не є масштабованою. Довіра є."
Визнання ознак
Деякі ознаки того, що засновник може занадто сильно триматися за справу, включають:
Постійна участь у щоденних операціях
Затвердження необхідне для незначних рішень
Затримки в наймі старших фахівців через страх "втратити контроль"
Команди, які чекають на вхідні дані замість того, щоб проявляти ініціативу
Відсторонення не означає зникнення. Це означає перенаправлення своєї енергії в ті сфери, де ваш вплив є найвищим: стратегія, капітал, культура.
Створення лідерського шару
Масштабування вимагає лідерів, а не лише виконавців. Одним з перших великих кроків є найм людей, які розумніші за вас у своїй галузі — і дайте їм вести.
“У LaFinteca ми почали наймати не для того, що нам було потрібно негайно, а для того, що ми знали, що нам знадобиться через рік. Це означало відмовитися від контролю, перш ніж це здавалося необхідним,” ділиться Дмитро Рукін.
Цей крок вимагає ясності: ролі повинні бути чітко визначені, метрики прозорими, а цінності узгодженими. Без цієї основи делегування перетворюється на хаос.
Встановлення систем зворотного зв'язку та довіри
Делегування – це не одноразова подія. Це процес, який вимагає структури. Щотижневі зустрічі керівництва, прозорі KPI та регулярні ретроспективи забезпечують відповідальність без мікроменеджменту.
Дмитро Рукін підкреслює: "Ми не просто передавали завдання—ми створили системи, де рішення можна було відстежувати, оскаржувати та вдосконалювати. Ось як можна зберегти якість під час масштабування."
Збереження видимості засновника
Навіть коли ви делегуєте, ваша присутність все ще має значення. Засновники повинні бути видимими, щоб надихати та координувати команди.
Проводьте щомісячні сесії AMA. Публікуйте внутрішні оновлення. Приходьте на співбесіди з клієнтами. Це усуває розрив між стратегічним лідерством і культурною спадкоємністю.
Висновок
Відпустити не означає втратити актуальність—це означає дати можливість іншим піднятися. Робота засновника змінюється з виконання на надання можливостей, з розробки продуктів на побудову компанії.
Дмитро Рукін підсумовує це найкраще: “Я мусив навчитися, що успіх мого стартапу не в тому, скільки я можу нести — а в тому, як добре я можу передати естафету.”
Зростання приходить, коли засновники відходять убік—не щоб відійти, а щоб масштабувати.
Також прочитайте мої думки "Дмитро Рукін, генеральний директор LaFinteca: Перспектива фінансових технологій щодо побудови стійкості в ЛАТАМ"
Ця сторінка може містити контент третіх осіб, який надається виключно в інформаційних цілях (не в якості запевнень/гарантій) і не повинен розглядатися як схвалення його поглядів компанією Gate, а також як фінансова або професійна консультація. Див. Застереження для отримання детальної інформації.
Відступіть, щоб розширити: чому відпустити допомагає вашому Фінтеху рости – CEO LaFinteca, Дмитро Рукін
У будь-якій компанії, особливо у швидкозростаючому фінтехі, засновники часто є рушійною силою кожного рішення про продукт, зустрічі з клієнтами та маркетингової кампанії. Але на певному етапі зростання той самий практичний підхід, який призвів до успіху, може стати вузьким місцем. Відпускання не є ознакою слабкості, а стратегічним кроком, який дозволяє масштабуватися.
CEO LaFinteca Дмитро Рукін говорить про це так: «Засновники часто ставляться до своїх стартапів як до первістків. Але те, що спрацювало для малюка, не спрацює для підлітка. Ти маєш зробити крок назад, щоб він міг вирости».
Парадокс засновника
Засновники мають унікальну можливість зрозуміти проблему, яку вирішує їх продукт. Вони створюють першу версію, продають бачення та надихають перші команди. Але з ростом компанії складність перевищує можливості будь-кого зокрема. Утримання занадто багатьох рішень призводить до вигорання, зупинки імпульсу та демотивованих команд.
Дмитро Рукін відзначає: "Найскладніше було довіряти іншим, які приймають недосконалі рішення. Але з часом я зрозумів: досконалість не є масштабованою. Довіра є."
Визнання ознак
Деякі ознаки того, що засновник може занадто сильно триматися за справу, включають:
Постійна участь у щоденних операціях
Затвердження необхідне для незначних рішень
Затримки в наймі старших фахівців через страх "втратити контроль"
Команди, які чекають на вхідні дані замість того, щоб проявляти ініціативу
Відсторонення не означає зникнення. Це означає перенаправлення своєї енергії в ті сфери, де ваш вплив є найвищим: стратегія, капітал, культура.
Створення лідерського шару
Масштабування вимагає лідерів, а не лише виконавців. Одним з перших великих кроків є найм людей, які розумніші за вас у своїй галузі — і дайте їм вести.
“У LaFinteca ми почали наймати не для того, що нам було потрібно негайно, а для того, що ми знали, що нам знадобиться через рік. Це означало відмовитися від контролю, перш ніж це здавалося необхідним,” ділиться Дмитро Рукін.
Цей крок вимагає ясності: ролі повинні бути чітко визначені, метрики прозорими, а цінності узгодженими. Без цієї основи делегування перетворюється на хаос.
Встановлення систем зворотного зв'язку та довіри
Делегування – це не одноразова подія. Це процес, який вимагає структури. Щотижневі зустрічі керівництва, прозорі KPI та регулярні ретроспективи забезпечують відповідальність без мікроменеджменту.
Дмитро Рукін підкреслює: "Ми не просто передавали завдання—ми створили системи, де рішення можна було відстежувати, оскаржувати та вдосконалювати. Ось як можна зберегти якість під час масштабування."
Збереження видимості засновника
Навіть коли ви делегуєте, ваша присутність все ще має значення. Засновники повинні бути видимими, щоб надихати та координувати команди.
Проводьте щомісячні сесії AMA. Публікуйте внутрішні оновлення. Приходьте на співбесіди з клієнтами. Це усуває розрив між стратегічним лідерством і культурною спадкоємністю.
Висновок
Відпустити не означає втратити актуальність—це означає дати можливість іншим піднятися. Робота засновника змінюється з виконання на надання можливостей, з розробки продуктів на побудову компанії.
Дмитро Рукін підсумовує це найкраще: “Я мусив навчитися, що успіх мого стартапу не в тому, скільки я можу нести — а в тому, як добре я можу передати естафету.”
Зростання приходить, коли засновники відходять убік—не щоб відійти, а щоб масштабувати.
Також прочитайте мої думки "Дмитро Рукін, генеральний директор LaFinteca: Перспектива фінансових технологій щодо побудови стійкості в ЛАТАМ"