Только что наткнулся на кое-что, что уже давно меня не отпускало. Вся эта дискуссия о корпоративной культуре Amazon ярко показывает, что происходит, когда компания доводит конкуренцию до абсолютного предела. The New York Times опубликовала несколько лет назад статью, которая фактически обвиняла Amazon в практике, которую инсайдеры называли целенаправленным дарвинизмом в отношении своей рабочей силы.

Джефф Безос действительно ответил на критику меморандумом, в котором заявил, что лично покинет любую компанию, которая действует так, как описано в статье. Но вот в чем дело — когда читаешь, что на самом деле говорили бывшие и нынешние сотрудники, термин «целенаправленный дарвинизм» кажется слишком мягким. Люди описывали такие жесткие условия, что это больше напоминало не современный офис, а что-то из учебника по естественному состоянию.

Один бывший маркетолог упомянул, что почти все вокруг него плакали за рабочим столом. Женщина, борющаяся с раком груди, попала в так называемый внутри компании план по улучшению показателей — что по сути означает, что ее сейчас уволят — якобы потому, что ее личные проблемы мешали выполнению рабочих целей. Еще одна сотрудница сказала своему начальнику, что наличие детей, вероятно, убьет ее шансы на продвижение из-за требуемых часов работы. Это не единичные жалобы. Статья вызвала тысячи комментариев, в которых люди занимали противоположные позиции — нужны ли такие жесткие условия или это просто токсично.

Интересно, что вся эта история раскрыла разные философии относительно самой работы. Некоторые утверждали, что если не хочешь работать в условиях высокого давления, просто не берешь такую работу. Они отмечали, что компании не должны функционировать как детские сады. Другие же считали, что подход целенаправленного дарвинизма по сути сломан, и предлагали, что компании могут добиться того же результата, нанимая больше людей и позволяя им работать в разумных пределах.

Руководитель инфраструктуры Amazon резко выступил против статьи, заявив, что она крайне вводит в заблуждение. Но даже если некоторые детали были преувеличены, нельзя игнорировать тот факт, что так много людей почувствовали необходимость высказаться о своих опытах. Там, где есть дым, обычно есть и огонь, не так ли?

Рынок акций, впрочем, казалось, особо не обращал внимания на скандал. Amazon сохранил сильный рейтинг «покупать» и продолжил показывать хорошие результаты. Компания значительно превзошла прогнозы по прибыли за тот квартал. На первый взгляд, стратегия целенаправленного дарвинизма работала с точки зрения бизнес-метрик.

Но это поднимает более глубокий вопрос о том, какой тип корпоративной культуры действительно имеет смысл. Amazon явно придерживается 14 принципов лидерства, которые подчеркивают результат, решительность и ориентацию на клиента. В теории это разумно. Компании действительно нужны сотрудники, которые добиваются результатов и заботятся о клиентах. Проблема возникает, когда эта философия искажается и превращается в отношение к людям как к заменяемым компонентам машины, где все превращается в точку данных в анализе затрат и выгод.

Безос в своем ответе заявил, что статья не отражает того Amazon, которого он знает, и тех заботливых людей, с которыми он работает ежедневно. Возможно, это правда на уровне руководства. Возможно, существует огромный разрыв между ощущениями на вершине и тем, что люди реально испытывают в повседневной рутине. Или же культура целенаправленного дарвинизма уже настолько укоренилась, что даже руководство не видит, как она выглядит со стороны.

Что меня поразило — так это то, что независимо от того, насколько точны или преувеличены были эти истории, они явно нашли отклик у достаточно большого числа людей, чтобы стать частью постоянной репутации Amazon. Нельзя просто так это отрицать. Это становится частью того, как люди воспринимают компанию, независимо от того, справедливо это или нет.

Если эти сообщения оказались правдой, это определенно усложняет образ Безоса как гения менеджмента. А если нет — это почти еще хуже, потому что это означает, что компания не смогла построить культуру, которую люди могли бы реально защищать.

Вся эта ситуация — хороший напоминатель о том, что отношение к людям важно, даже если таблицы показывают, что ваш подход оптимален. Иногда самый прибыльный путь и самый этичный — это разные вещи. Будет ли Amazon в итоге исправлять курс или продолжать придерживаться модели целенаправленного дарвинизма — ясно одно: разговор изменился, и его уже не развернешь назад.