Совет Goldman Sachs отменяет DEI — и в этом нет ничего ужасного

Дэвид Соломон, генеральный директор Goldman Sachs, в здании Капитолия США в четверг, 29 января 2026 года. · Fortune · Том Уильямс/CQ-Roll Call, Inc через Getty Images

Бетси Аткинс

Воскресенье, 22 февраля 2026 года, 21:45 по местному времени +9, 4 минуты чтения

В этой статье:

GS +0.61% JPM +0.89% WFC +1.29% MS +0.60%

Совет Goldman Sachs недавно обновил свою политику управления, исключив формальные критерии DEI при отборе директоров. Другие крупные банки, такие как JPMorgan Chase, Wells Fargo и Morgan Stanley, внесли аналогичные изменения.

Заголовки подают это как отступление от разнообразия. Более важный вопрос — создаёт ли это пространство для более широкого и практичного обсуждения того, какого именно разнообразия действительно нуждаются советы директоров.

Изначальная идея инициатив по разнообразию выросла из законодательства о гражданских правах середины XX века и политики позитивных действий. В основе этой идеи лежало простое: расширить доступ к максимально широкому пулу талантов и включить более разнообразные точки зрения в важные решения. Теоретически, объединение людей с разным жизненным опытом и взглядами должно укреплять контроль за стратегией, ростом, управлением рисками и позиционированием на рынке.

Эта основная цель остаётся актуальной. Проблема в том, отражают ли текущие практики формирования советов — во всех отраслях — полный спектр перспектив, необходимых для понимания будущих клиентов и рыночных трендов.

Если директора в основном имеют схожие образовательные бэкграунды, карьерные пути, возрастные группы и социально-экономический статус, они с большей вероятностью увидят схожие возможности и пропустят схожие риски. Это не демографическая критика; это риск управления.

Настоящий вопрос не в том, важна ли разнообразие. Он в том, как обеспечить максимально широкий и релевантный набор опыта в наши советы директоров.

Рассмотрим разрыв между многими советами публичных компаний и более широкой рабочей силой и потребительской базой США.

Около 70% американских работников относятся к фронтовым или необходимым работникам. Белые воротнички составляют около 30% рабочей силы. Тем не менее, советы директоров в основном состоят из бывших руководителей и финансовых специалистов. Перспективы рабочих и фронтовых работников — несмотря на их большинство среди работников и клиентов — редко представлены в зале заседаний.

Поколенческое представительство показывает аналогичный дисбаланс. Средний возраст директоров публичных компаний — примерно 61–63 года. Директора младше 40 лет занимали всего 0,3% мест в советах в 2023 году. Практически отсутствует представительство поколения Z. В то же время, миллениалы и поколение Z формируют культурные тренды, цифровое взаимодействие и долгосрочные модели потребления. Они рожденные в цифровой среде. Их критерии принятия решений, триггеры лояльности к брендам и предпочтения в коммуникации существенно отличаются от поколений X и бэби-бумеров. Если советы не имеют значимого представительства поколений, насколько они могут быть уверены в понимании клиентской базы следующего десятилетия?

История продолжается

Международный опыт — ещё одна недооценённая сторона. Многие американские компании получают примерно 40% доходов из международных рынков. Однако только около 18% директоров — не американцы. По мере того, как рост всё больше зависит от Европы и Азии, глобальная рыночная грамотность становится не просто пунктом в резюме — стратегическим активом.

Образовательная и социально-экономическая концентрация также заметна. Непропорционально большое число директоров имеют образование в элитных университетах, таких как Лиговка, хотя менее 1% студентов в США учатся в таких вузах. Около четверти директоров имеют элитное университетское образование. Только около 15% — предприниматели; большинство — корпоративные руководители.

Ни одна из этих статистик не говорит о том, что традиционные профили советов лишены достоинств. Многие директора обладают исключительным опытом. Но совокупный эффект может сузить перспективу. Комитеты по управлению часто обновляют состав советов, выбирая кандидатов, которых они знают, доверяют и с кем могут связаться — зачастую из схожих профессиональных и образовательных сетей.

Если цель — настоящая разнообразие мышления, советы могут расширить свои навыки, учитывая дополнительные измерения: поколенческий сегмент, операционный опыт на фронте, предпринимательский опыт, лидерство на международных рынках, цифровая грамотность и нестандартные образовательные пути. Эти характеристики могут не вписываться в традиционные демографические категории, но существенно влияют на стратегические решения.

Финансовые последствия неправильного понимания настроений клиентов подчеркивают важность. Недавние скандалы с Bud Light и Target иллюстрируют разные формы разрыва с клиентами. В одном случае маркетинговый сдвиг отчуждил основную аудиторию; в другом — изменение политики вызвало backlash со стороны лояльных клиентов. В обоих случаях рыночная стоимость резко снизилась, а руководство столкнулось с серьёзными последствиями.

Эти ситуации были не просто коммуникационными провалами. Они отражали более глубокие неправильные оценки идентичности клиентов, соответствия бренда и ожиданий заинтересованных сторон. Когда советы не имеют представления о «клиентской перспективе», стратегические решения могут непреднамеренно подорвать доверие и долгосрочную ценность.

Цель разнообразия советов должна заключаться в снижении рисков будущего и максимизации возможностей предприятий. Избегая корпоративного жаргона, группового мышления и привлекая лучшие умы из самых разных слоёв — это путь к лучшему стратегическому мышлению и бизнес-решениям для акционеров. Смелое решение комитета Goldman Sachs по отмене политики DEI — важный шаг к переосмыслению инклюзии на основе максимально широкого пула талантов.

При оценке обновления состава советов и планирования преемственности они могут задать более широкий вопрос: откуда в следующем десятилетии появятся новые идеи? Если будущее развитие зависит от молодых потребителей, глобальных рынков, цифровых экосистем и экономически разнообразных клиентов, состав советов должен отражать эту реальность.

Цель — не отказаться от разнообразия, а расширить его определение, чтобы совет стал лучше отражать сложность рынка, которому служит.

Мнения, выраженные в комментариях Fortune.com, принадлежат только их авторам и не обязательно отражают мнение и убеждения Fortune.

Эта статья первоначально была опубликована на Fortune.com

Условия и политика конфиденциальности

Панель управления конфиденциальностью