Под поверхностью внешнего блеска: четыре основные проблемы OpenAI

a16z前合伙人、著名科技分析师 Benedict Evans недавно опубликовал глубокий аналитический материал, в котором прямо указывает на четыре фундаментальных стратегических кризиса, стоящих за внешним благополучием OpenAI. Он считает, что несмотря на огромную базу пользователей и достаточный капитал, компания сталкивается с проблемами отсутствия технологической защиты, низкой приверженности пользователей, быстрого преследования конкурентами и зависимостью продуктовой стратегии от направления исследований в лаборатории, что угрожает её долгосрочной конкурентоспособности.

Evans отмечает, что текущая бизнес-модель OpenAI не обладает явными конкурентными преимуществами. У компании нет уникальных технологий и нет сетевых эффектов, из 900 миллиона активных пользователей в неделю лишь 5% платят, а 80% пользователей в 2025 году отправляют менее 1000 сообщений — что примерно менее трёх подсказок в день.** Такой «широкий, но неглубокий» режим использования показывает, что ChatGPT ещё не стал частью повседневных привычек пользователей.**

В то же время технологические гиганты, такие как Google и Meta, уже догнали OpenAI по технологиям и используют свои преимущества в распространении, чтобы захватить долю рынка. Evans считает, что истинная ценность в области ИИ будет исходить из новых опытов и сценариев применения, которые ещё не изобретены, а OpenAI не сможет создать все эти инновации самостоятельно. Поэтому компании приходится одновременно бороться на нескольких фронтах — от инфраструктуры до уровня приложений.

Анализ Evans выявляет ключевой противоречие: OpenAI пытается создать барьеры для конкуренции за счёт масштабных инвестиций и стратегии полного стека платформы, но при отсутствии сетевых эффектов и механизмов привязки пользователей эффективность этой стратегии остаётся под вопросом. Для инвесторов это означает необходимость переоценки долгосрочной ценности OpenAI и её реальной позиции в конкуренции в области ИИ.

Технологические преимущества исчезают: усиление однородности моделей

Evans указывает, что сейчас около шести организаций способны выпускать конкурентоспособные передовые модели, и их показатели примерно равны. Каждые несколько недель компании превосходят друг друга, но ни одна не может установить технологическое превосходство, которое было бы недосягаемым для конкурентов. Это резко контрастирует с платформами вроде Windows, Google Search или Instagram — последние благодаря сетевым эффектам усиливают свою долю рынка, делая монополию практически недостижимой для новых игроков, несмотря на вложения.

Эта ситуация равенства технологий может измениться благодаря некоторым прорывам, например, развитию постоянного обучения, но Evans считает, что OpenAI пока не планирует таких решений. Другой возможный фактор дифференциации — эффект масштаба в области уникальных данных, включая пользовательские или вертикальные отраслевые данные, но и у существующих платформ есть преимущества в этом отношении.

На фоне сходства моделей конкуренция смещается в области брендов и каналов распространения. Быстрый рост доли Gemini и Meta AI подтверждает этот тренд — для обычных пользователей эти продукты выглядят очень похоже, а Google и Meta обладают мощными возможностями распространения. В то время как модель Claude от Anthropic часто показывает хорошие результаты в бенчмарках, её узнаваемость у потребителей практически нулевая из-за отсутствия стратегии для потребительского сегмента и продукта.

Evans сравнивает ChatGPT с Netscape, которая в ранней эпохе браузеров имела преимущество, но в итоге была побеждена за счёт преимуществ в распространении со стороны Microsoft. Он считает, что чат-боты и браузеры сталкиваются с одинаковой проблемой дифференциации: по сути, это просто поле ввода и вывода, и возможности для инноваций очень ограничены.

Уязвимость пользовательской базы: масштаб не компенсирует низкую приверженность

Несмотря на очевидное превосходство OpenAI по количеству активных пользователей в неделю — 8-9 сотен миллионов, Evans указывает, что эти цифры скрывают серьёзные проблемы с вовлечённостью. Большинство пользователей, уже знающих и умеющих пользоваться ChatGPT, не превращают его в ежедневную привычку.

Данные показывают, что только 5% пользователей платят, и даже среди американской молодежи, использующих его несколько раз в неделю или реже, доля значительно выше, чем у тех, кто использует его несколько раз в день. В «итоговом отчёте за 2025 год» OpenAI раскрывает, что 80% пользователей в 2025 году отправляют менее 1000 сообщений — что по номиналу примерно менее трёх подсказок в день, а фактическое число взаимодействий ещё ниже.

Такое поверхностное использование означает, что большинство пользователей не замечают различий между моделями по индивидуальности и акцентам, а функции вроде «памяти», предназначенной для повышения приверженности, не приносят существенной пользы.** Evans подчёркивает, что память может повысить приверженность, но не создаёт сетевых эффектов. Также, данные о использовании со стороны более крупной базы могут быть преимуществом, но при том, что 80% пользователей используют его не более нескольких раз в неделю, это вызывает сомнения в значимости этого преимущества.**

Сам OpenAI признаёт проблему, заявляя о «разрыве возможностей» между возможностями модели и реальным использованием пользователями. Evans считает, что это уклон от признания того, что продукт ещё не достиг рыночного соответствия. Если в обычные дни пользователь не может придумать, зачем ему это — значит, оно ещё не изменило его жизнь.

Компания запускает рекламные проекты, часть из которых предназначена для покрытия затрат на обслуживание более 90% неплатных пользователей, но более стратегическая цель — дать этим пользователям доступ к самым новым, мощным (и самым дорогим) моделям, чтобы повысить их вовлечённость. Однако Evans сомневается, что если сегодня или на этой неделе пользователь не может придумать, зачем ему ChatGPT, то предоставление ему более хорошей модели изменит ситуацию.

Стратегия платформы вызывает вопросы: отсутствует настоящий эффект «поворота» (flywheel)

В прошлом году CEO OpenAI Sam Altman попытался объединить все инициативы компании в единую стратегию, показав диаграмму и цитируя Билла Гейтса: «Платформа — это создание ценности для партнёров, превышающей ценность для самой компании». В то же время финансовый директор представил другую диаграмму, иллюстрирующую «эффект поворота».

Evans считает, что эффект поворота — это изящная и согласованная стратегия: капиталовложения создают положительный цикл, становясь основой для построения компании полного стека. Начиная с чипов и инфраструктуры, постепенно строя каждый уровень технологической цепочки, чем выше уровень, тем больше помогает другим использовать ваши инструменты для создания своих продуктов. Все используют ваши облака, чипы и модели, а затем на более высоких уровнях технологической цепочки эти уровни усиливают друг друга, формируя сетевые эффекты и экосистему.

Однако Evans прямо говорит, что это не совсем правильное сравнение, и OpenAI не обладает теми платформенными и экосистемными динамиками, которыми обладали Microsoft или Apple. Эта диаграмма фактически не демонстрирует реального эффекта поворота.

В части капиталовложений четыре крупнейшие облачные компании в прошлом году вложили около 400 миллиардов долларов в инфраструктуру и объявили о планах инвестировать не менее 650 миллиардов долларов в текущем году. Несколько месяцев назад OpenAI заявила о планах на 1,4 триллиона долларов и 30 гигаватт обещанных вычислительных мощностей (без конкретных сроков), при этом к концу 2025 года фактическое использование составляло 1,9 гигаватт. Из-за отсутствия крупного денежного потока от существующего бизнеса компания финансирует эти планы за счёт привлечения капитала и использования чужих активов (часто с «циклическим доходом»).

Evans считает, что крупные капиталовложения — это скорее способ занять место, чем получить конкурентное преимущество. Он сравнивает затраты на инфраструктуру ИИ с производством самолётов или полупроводников: сетевых эффектов нет, но каждая новая версия становится всё сложнее и дороже, и в итоге только немногие смогут поддерживать передовые технологии. Хотя TSMC обладает фактическим монополизмом в области передовых чипов, это не даёт ей значимых рычагов или ценностных преимуществ в верхних уровнях технологической цепочки.

Evans отмечает, что разработчики создают приложения для Windows потому, что у него почти все пользователи, а пользователи покупают Windows потому, что у него почти все разработчики — это эффект сетевых эффектов. Но если вы создаёте новое приложение или продукт с помощью генеративного ИИ, вы вызываете API и запускаете модели в облаке, а пользователи не знают и не заботятся, какую модель вы используете.

Отсутствие контроля над продуктом: стратегия зависит от лаборатории

В начале статьи Evans цитирует слова руководителя продукта OpenAI Fidji Simo 2026 года: «Jakub и Mark определяют долгосрочные направления исследований. После нескольких месяцев работы появляется поразительный результат, и тогда исследователи обращаются ко мне: ‘У меня есть кое-что очень крутое. Как вы планируете использовать это в чатах? В наших корпоративных продуктах?’»

Эта цитата ярко контрастирует с известной фразой Стива Джобса 1997 года: «Вы должны начинать с опыта клиента, а затем работать в обратном направлении к технологиям. Нельзя начинать с технологий и пытаться понять, куда их продать».

Evans считает, что когда вы — руководитель продукта в ИИ-лаборатории, вы не можете контролировать свой дорожный план, ваши возможности стратегического планирования очень ограничены. Утром вы открываете почту и узнаёте о новых результатах исследований, а ваша задача — превратить их в кнопку. Стратегия происходит где-то в другом месте, но где именно?

Эта проблема подчеркивает фундаментальный вызов, с которым сталкивается OpenAI: в отличие от Google 2000-х или Apple 2010-х, талантливые и амбициозные сотрудники OpenAI не имеют по-настоящему эффективных и уникальных продуктов. Evans считает, что за последние 12 месяцев активность OpenAI можно интерпретировать так, что Сам Альтман ясно осознаёт это и пытается до того, как музыка остановится, превратить оценку компании в более устойчивое стратегическое положение.

Большую часть прошлого года OpenAI, по сути, отвечала «делать всё одновременно и немедленно». Платформы приложений, браузеры, социальные видео, сотрудничество с Jony Ive, медицинские исследования, реклама — всё это, по мнению Evans, выглядит как «всеобъемлющее наступление» или результат быстрого найма большого количества инициативных людей. Иногда создаётся ощущение, что копируют модели успешных платформ прошлого, не полностью понимая их цели или механизмы.

Evans неоднократно использует термины «платформа», «экосистема», «рычаг» и «сетевые эффекты», но признаёт, что эти слова широко распространены в индустрии, а их смысл зачастую размытый. Он цитирует слова своего профессора средневековой истории из университета Roger Lovatt: власть — это способность заставить людей делать то, что они не хотят делать. Вот в чём настоящая проблема: есть ли у OpenAI возможность заставить потребителей, разработчиков и бизнесы чаще использовать её системы, независимо от того, что эти системы реально делают? Microsoft, Apple и Facebook когда-то обладали такой способностью, и Amazon тоже.

Evans считает, что хороший способ понять слова Билла Гейтса — это то, что платформа по-настоящему реализует возможность использовать всю креативность технологической индустрии, чтобы не изобретать всё самим, а масштабировать создание новых вещей, которые всё равно будут строиться на вашей системе и под вашим контролем. Базовые модели действительно являются усилителями, и множество новых продуктов будет создаваться на их основе. Но есть ли у вас основания заставлять всех пользоваться именно вашим продуктом, даже если конкуренты уже создали аналогичные? Есть ли смысл постоянно держать продукт лучше конкурентов, несмотря на вложения?

Evans подытоживает, что без этих преимуществ у вас остаётся только ежедневное исполнение. Хорошо выполнять задачи лучше других — это, конечно, желание, и некоторые компании достигали этого в течение долгого времени, даже превращая это в системную практику, но это не стратегия.