Финансовый директор как командный центр - Интервью с Роем Хефером

Рой Хефер — главный финансовый директор компании TravelPerk, платформы для бизнес-путешествий и расходов, основанной на искусственном интеллекте. Рой обладает более чем десятилетним опытом масштабирования быстрорастущих технологических компаний и привлек более 1,5 миллиарда долларов капитала на частных и публичных рынках, включая два IPO (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Рой начал свою карьеру в McKinsey & Company, где консультировал компании из списка Fortune 500 по стратегиям и операционному совершенству. Рой считает, что роль CFO кардинально изменилась: от простого учетчика до доверенного стратегического партнера, и он страстно занимается созданием команд финансового профиля мирового уровня, которые помогают компаниям побеждать.

Откройте для себя лучшие новости и события финтеха!

Подписывайтесь на рассылку FinTech Weekly

Читают руководители JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna и другие

Почему современный руководитель финансовых служб управляет — а не просто поддерживает — стратегию компании

По мере пробуждения рынков капитала и усиления разговоров о IPO в залах заседаний снова появляется роль, которая раньше воспринималась как чисто функциональная: финансовый директор. Но сегодня наиболее эффективные CFO — это не счетчики очков, а командный центр.

Рой Хефер, CFO TravelPerk и участник двух IPO, представляет собой эту эволюцию в реальном времени. Помогая компаниям привлечь более 1,2 миллиарда долларов на публичных и частных рынках, он на собственном опыте убедился, как финансовые команды могут трансформироваться из бек-офиса в стратегических ускорителей.

И эта трансформация уже не опциональна.

Готовность к выходу на рынок начинается задолго до роудшоу

В условиях, когда даже сильные компании откладывают листинг, готовность к выходу на публичные рынки стала больше о убежденности, чем о чек-листах. По словам Хефера, компании должны демонстрировать не только рост, но и контроль — контроль над своим путем, цифрами и нарративом.

Инвесторы требуют предсказуемого исполнения. Рынок не поощряет волатильность, даже при быстром росте выручки. Значит, необходимы стабильное прогнозирование, операционная прозрачность и финансовая дисциплина. Если компания не может обеспечить ясность хотя бы на восемь кварталов вперед, она рискует потерять доверие задолго до подачи документов.

И хотя эти условия хорошо понятны на поверхности, Хефер делает важное замечание: выход на биржу — это не финал, а стартовая линия.

Слияния и поглощения против IPO: стратегический компромисс, а не только финансовый выбор

С позиции CFO, сравнивать сделку по слиянию или поглощению с выходом на биржу — это гораздо больше, чем сравнение условий. Каждый путь требует своей терпимости к прозрачности, контролю и культуре.

IPO дает автономию и долгосрочную независимость, но сопровождается постоянным давлением общественного внимания. В отличие от этого, M&A может ускорить масштабирование и ликвидность, но зачастую — означать потерю стратегического контроля и направления бренда.

Финансовым лидерам нужно ясно понимать эти компромиссы. И, как отмечает Хефер, философские предпочтения часто уступают место оценке стоимости. Видение может направлять путь, но цена все равно рулит.

Что делает команду финансистов критически важной

Хефер четко разграничивает команды, которые поддерживают рост, и те, что его стимулируют. Разница не только в технических навыках — она в стратегической глубине, организационной интеграции и операционном предвидении.

Функция финансов в растущем бизнесе должна напоминать командный центр NASA: не управлять ракетой, а следить за всеми системами, аномалиями и обеспечивать выполнение миссии. Для этого есть три обязательных условия:

• Лучшие кадры: точность, устойчивость и ясность под давлением.
• Глубокая интеграция: оперативное понимание всех отделов — не изолированная отчетность.
• Прогнозное моделирование: прогнозы должны быть стратегическим активом, а не формальностью.

Такой уровень вклада требует, чтобы руководители финансов понимали бизнес досконально — его продукт, клиентов, конкурентную динамику и внутренний ритм. Это знание не только улучшает отчетность, оно дает право участвовать в принятии решений на ранней стадии, формируя исходы.

Почему сегодня CFO должны мыслить и действовать как основатели

Сдвиг на рынках капитала от роста любой ценой к устойчивому масштабированию сделал CFO центральной фигурой стратегии. Раньше их задача — объяснить, что произошло и почему. Теперь они должны определить, куда движется компания, и как туда попасть.

Мнение Хефера прямо: современный CFO — это продолжение CEO. Чтобы быть эффективным, он должен предвидеть вопросы инвесторов, обеспечивать согласованность отделов и рассказывать историю так, чтобы она вызывала доверие. Это не просто цифры — это результат и его объяснение простыми словами.

И хотя прогнозы и дашборды важны, основа — лидерство. Руководители мирового уровня создают команды мирового уровня. Они привлекают, удерживают и развивают таланты не только благодаря профессионализму, но и через культуру и ответственность.

Изменение взгляда инвесторов

Финансовая среда охладилась после бурных лет. Как отмечает Хефер, ожидания инвесторов сегодня основаны на фундаментальных показателях: эффективном росте, дисциплине в распределении капитала и ясных путях к долгосрочной ценности. Только выручки недостаточно — важны прибыльность, удержание клиентов и повторяемость.

Это касается как частных, так и публичных рынков. Инвесторы хотят ясности о будущем бизнеса, уверенности в команде и убежденности, что цифры подтверждают историю.

Что дальше для руководителей финансовых служб

Для профессионалов, стремящихся к стратегическому лидерству, техническое мастерство уже недостаточно. По мнению Хефера, сейчас важны три навыка:

• Стратегическое понимание бизнеса — выход за рамки балансового отчета.
• Ясность нарратива — умение превращать сложное в инсайт и действие.
• Лидерство команды, которое растет вместе с бизнесом и поддерживает его ценности.

Речь идет не только о знании цифр. Важно владеть результатом.

Приятного просмотра полного интервью с Роем Хефером!

1. Вы помогли нескольким технологическим компаниям пройти стадии быстрого роста и публичных рынков. Какие сигналы вы научились распознавать при оценке готовности компании к IPO?

С чисто финансовой точки зрения, для выхода на биржу есть 4 ключевых компонента: во-первых, минимальный масштаб, который меняется в зависимости от рынка. Несколько лет назад средняя ожидаемая выручка для IPO составляла около 350–400 миллионов долларов. Сегодня это более чем вдвое больше, и в ближайшие годы я ожидаю, что это будет где-то посередине.

Затем идет рост, сильный и устойчивый. Идеально +30–40% и выше, в зависимости от масштаба, чем меньше компания, тем выше ожидания. Но рост сам по себе недостаточен. Требуется эффективный рост с хорошей юнит-экономикой: валовая маржа, удержание выручки, окупаемость CAC, LTV/CAC.

Каждый дополнительный доллар, вложенный в рост, должен приносить ясную положительную отдачу. И, конечно, — путь к прибыльности: если еще не прибыльна, — иметь реалистичный, краткосрочный план достижения этого.

Но главный вопрос — не только как выйти на биржу, а как процветать после этого.
Одно из самых распространенных заблуждений — считать IPO концом пути. На самом деле, это стартовая линия: инвесторы, покупающие акции на IPO, ожидают, что компания будет стабильно и предсказуемо показывать результаты квартал за кварталом.

На моем опыте, ключ к успеху — предсказуемость: если не можешь уверенно прогнозировать хотя бы восемь кварталов вперед, быстро потеряешь доверие рынков. Поэтому, чтобы быть успешной публичной компанией, нужно иметь кристальную ясность, куда движешься. И обязательно — достигать этого, а затем — идти дальше. И повторять цикл.

2. При выборе между приобретением и IPO как путями выхода или масштабирования, какие наиболее недопонимаемые компромиссы сталкиваются компании с точки зрения финансового руководства?

IPO и M&A — это не просто финансовые результаты, а принципиально разные пути. И команда основателей/руководства должна честно ответить себе, что именно они ищут.

Если хотите сохранить контроль над видением, стратегией, брендом и культурой, и готовы быть в центре внимания, отвечая за каждое квартальное выполнение обязательств, — тогда IPO может быть вашим путем. M&A часто означает отказ от этого контроля, но взамен дает скорость, масштаб, ресурсы и более быструю ликвидность.

В IPO вы остаётесь один и управляете своей судьбой, принимаете решения и контролируете свою судьбу. Но при этом платите полную аренду, несете давление, и весь мир следит за каждым вашим шагом. В M&A вы переезжаете в чужой дом — холодильник полон, счета оплачены, уборка дважды в неделю. Но диван может быть не очень красивым, вы не управляете плейлистом, и, возможно, приходится улыбаться свекрови. Всё зависит от того, что именно вы ищете.
Но есть важный момент: независимо от того, что вы считаете своей целью, в конечном итоге, по моему опыту, цена играет огромную роль в решении. Потому что у каждого есть своя философия и видение. Пока оценка не станет достаточно высокой…)

3. Вы работали как в частных, так и в публичных рынках капитала. Как должна эволюционировать функция финансов для подготовки компании к внешнему контролю такого уровня?

Команда финансов мирового класса — это как командный центр NASA. Мы не управляем ракетой — этим занимаются продукт, инженерия, продажи, обслуживание клиентов и т. д. Но мы обладаем 360° обзором, отслеживая каждую метрику, сигнал и аномалию, чтобы миссия оставалась на курсе.

Чтобы играть такую роль на уровне публичной компании, нужны три обязательных условия:

• Лучшие кадры: нужны самые умные, точные, ориентированные на миссию профессионалы, способные работать в условиях высокого напряжения и добиваться результата.
• Глубокая интеграция в бизнес: единственный способ управлять кораблем в реальном времени — получать надежную информацию без фильтров. Для этого нужна глубокая доверие, сильные партнерства и интеграция во все отделы.
• Прогнозная мощь: модель прогнозирования — наш симулятор полета. Мы постоянно ее дорабатываем, отвечаем за ее результаты и создаем доверие, делая правильные прогнозы на основе качественных данных.

Команда финансов мирового уровня — это не только отчетность. Это управление миссией.

4. Роль CFO явно расширилась. Как вы видите баланс между финансовым управлением и стратегическими решениями в современных компаниях с высоким ростом?

Произошел значительный сдвиг в мышлении CFO: от анализа прошлого к прогнозированию будущего. Раньше задача CFO — максимально точно отразить текущую реальность и объяснить, как мы сюда попали.
** В основном — ответить на вопрос: каков счет? И почему/как мы сюда попали.**

Теперь эта роль остается важной, но уже не вся картина. Современный CFO сосредоточен на том, что будет дальше.

Вы помогаете определить долгосрочную точку назначения и план достижения. И каждый день спрашиваете себя: где мы сейчас, куда нужно идти, что нужно сделать, чтобы добраться туда. Также важно, чтобы каждый отдел понимал свою роль в достижении общей цели.

5. По вашему опыту, что отличает команду финансистов, поддерживающих масштабирование, от той, что его активно ускоряет?

Три ключевых фактора, которые отличают команду, поддерживающую масштабирование, от той, что его ускоряет:

• Стратегическая глубина: нужно знать бизнес, продукт и конкурентную среду так же хорошо, как и любой в комнате. Хороший тест: можете ли вы полностью представить компанию инвесторам и ответить на все вопросы?
• Проактивное партнерство: отличная финанасовая команда не реагирует на решения — она помогает их формировать. Спрашиваю всегда: когда происходят важные разговоры, определяющие судьбу компании, мы в комнате рано? Если нет, уже поздно влиять на результат.
• Плотность талантов: команда мирового уровня — это множитель силы. Это значит нанимать исключительных людей, которые не только профессионалы, но и воплощают культуру и ценности, которые вы хотите масштабировать.

Так вы заслуживаете право быть командой Mission Control, которая не только отслеживает цифры, но и помогает управлять ракетой.

6. В рамках циклов привлечения инвестиций — от частных раундов до IPO — как изменились ожидания инвесторов, особенно в текущих условиях рынка капитала?

Ожидания инвесторов за последние годы кардинально изменились, особенно после перехода из среды с нулевыми процентами в среду с реальной стоимостью капитала. В частных рынках во времена бума роста было «рост любой ценой» — чем быстрее, тем лучше, даже если юнит-экономика шаткая или путь к прибыльности неясен или отсутствует.

Сегодня, будь то частный раунд или подготовка к IPO, ожидания гораздо более сбалансированы. Рост по-прежнему важен, но он должен быть эффективным, с дисциплиной в капитале и четкой связью с долгосрочной ценностью.

7. Какие навыки или инстинкты, по вашему мнению, сейчас необходимы специалистам по финансам, чтобы развиться в современного стратегического CFO?

Три ключевых навыка, которые я считаю обязательными для тех, кто стремится стать современным, стратегическим CFO:

• Первый — стратегическое мышление и бизнес-интуиция: думайте о себе как о продолжении CEO, поэтому нужно понимать продукт, рынок, конкурентную динамику и т. д. Без этого вы не сможете заслужить доверие руководства и инвесторов, а ваша ценность будет ограниченной.
• Второй — рассказывание историй: способность упрощать сложное — это суперсила. Говоря с советом директоров, командой или рынком, вы должны превращать данные в ясный, убедительный нарратив, вызывающий доверие и побуждающий к действию.
• Третий — лидерство: невозможно быть командой мирового уровня без команды такого же уровня. Привлечение, найм и удержание лучших специалистов, создание условий для их развития — одна из важнейших задач.