Jack Dorsey: Adeus às hierarquias tradicionais das empresas, rumo a uma arquitetura de agentes inteligentes com a ajuda de IA

撰写：Jack Dorsey e Roelof Botha, Block

Compilado: Yangz, Techub News

Na Sequoia, descobrimos que a velocidade é o melhor indicador preditivo do sucesso de uma start-up. A maioria das empresas encara a IA como uma ferramenta para aumentar a produtividade. Mas poucos olham para o potencial da IA para transformar a forma como colaboramos. O que a Block está a demonstrar, porém, é uma reestruturação fundamental da conceção organizacional — para, no fim, utilizar a IA para aumentar a velocidade, tornando-a uma vantagem competitiva composta.

Dois mil anos antes do surgimento da primeira carta organizacional de uma empresa, o exército romano resolvia um problema que continua a atormentar todas as grandes organizações até hoje: como coordenar milhares de pessoas espalhadas por vastas regiões quando a comunicação é limitada?

A resposta era uma estrutura hierárquica em camadas, com um controlo de amplitude de gestão estável em cada nível. A unidade mais pequena chamava-se «grupo de oito» («contubernium»), composta por oito soldados, com uma tenda partilhada, equipamento e uma mula, liderados por um «decurião» («decanus») — dez «grupos de oito» formavam um «século» («century»), com oitenta homens, comandados por um «centurião» («centurion»). Seis «séculos» formavam uma «coorte». Dez coortes formavam uma legião (legion), com cerca de cinco mil homens. Em cada camada, existe um comandante designado, com autoridade clara, responsável por consolidar informação proveniente dos níveis inferiores e transmitir as decisões para baixo. Esta estrutura (8 → 80 → 480 → 5,000) é, na essência, um protocolo de roteamento de informação, assente numa simples limitação humana: o número de pessoas que um líder consegue gerir de forma eficaz situa-se, em média, entre três e oito. Os romanos chegaram a esta conclusão através de centenas de anos de guerra. Mesmo hoje, a cadeia hierárquica do Exército dos EUA segue um padrão semelhante. Chamamos-lhe agora «amplitude de gestão»; continua a ser uma restrição central para cada grande organização no planeta.

A próxima grande mudança veio da Prússia. Em 1806, os exércitos de Napoleão destruíram o exército prussiano na Batalha de Jena. Depois, um grupo de reformadores liderado por Scharnhorst e Gneisenau reconstruiu o exército em torno de uma constatação inquietante: não se pode depender do génio de um indivíduo no topo; o que é necessário é um sistema. Criaram o Estado-Maior General, uma classe especializada de oficiais treinados cuja função não era lutar, mas planear ações, tratar informação e coordenar as várias unidades. Scharnhorst esperava que estes oficiais de estado-maior «apoiem generais incompetentes, fornecendo capacidades que líderes e comandantes possam não ter». Antes de surgir o termo «gestão intermédia», esta era a sua forma original. As responsabilidades destes profissionais eram encaminhar informação em organizações complexas, calcular decisões com antecedência e manter o alinhamento. O exército também distinguia formalmente entre «linha» («line») e «função» («staff») no que respeita à autoridade. Os departamentos de linha avançam com a missão central; os departamentos de função fornecem apoio especializado. Até hoje, todas as empresas continuam a utilizar esta terminologia.

Esta hierarquia militar chegou ao mundo dos negócios através das ferrovias americanas nas décadas de 1840 e 1850. O Exército dos EUA emprestou engenheiros formados na West Point a empresas ferroviárias privadas; estes oficiais trouxeram uma forma de pensar sobre organizações militares. A distinção entre função e linha, a hierarquia divisional, o sistema burocrático de relatórios e controlo: tudo isso foi desenvolvido no exército e só mais tarde adotado pelas companhias ferroviárias. Em meados da década de 1850, Daniel McCallum, da New York and Erie Railroad, criou o primeiro organograma do mundo para gerir um sistema com mais de 500 milhas de extensão e milhares de funcionários. As abordagens informais de gestão que funcionavam nas pequenas ferrovias começaram a deixar de funcionar; tornaram-se frequentes colisões de comboios e daí resultaram mortes e ferimentos. O organograma de McCallum formalizou a lógica hierárquica que os romanos já tinham usado: hierarquias de poder, relações de reporte claras e fluxo de informação estruturado. Tornou-se o blueprint das empresas modernas.

Mais tarde, Frederick Taylor (1856-1915), conhecido como «pai da gestão científica», otimizou a forma como este tipo de hierarquia trabalhava por dentro. Taylor desagregou o trabalho em tarefas especializadas, atribuiu-as a especialistas treinados e geriu com base em medições em vez de intuição. Isto deu origem a uma organização em pirâmide de funções — uma estrutura otimizada para a eficiência de um sistema de transmissão de informação — inicialmente criada pelas forças armadas e depois comercializada pelas empresas ferroviárias.

Durante a Segunda Guerra Mundial, a estrutura hierárquica por funções foi submetida pela primeira vez a um verdadeiro teste. O Projeto Manhattan exigia que físicos, químicos, engenheiros, especialistas em metalurgia e militares, sob extrema confidencialidade e pressão de tempo, ultrapassassem fronteiras disciplinares para, em conjunto, atingir um objetivo. Oppenheimer organizou o Laboratório de Los Alamos em várias divisões por função, mas insistiu numa colaboração aberta entre divisões, resistindo ao modelo de separação departamental típico das forças armadas. Em 1944, quando o problema da bomba nuclear se tornou um gargalo crítico, ele reorganizou o laboratório em torno dessa questão e criou equipas transversais por funções — algo que era incomum no mundo empresarial dos EUA naquela época. A abordagem funcionou, mas foi uma exceção conduzida por um líder extraordinário em contexto de guerra. No período pós-guerra, a questão para o mundo dos negócios era: esta colaboração transversal por funções poderia tornar-se um hábito?

Com o crescimento das empresas após a Segunda Guerra Mundial e a globalização, as limitações de escala do desenho por funções tornaram-se cada vez mais evidentes. Em 1959, Gilbert Clee e Alfred di Scipio, da McKinsey, publicaram no Harvard Business Review o artigo «Creating World-Class Companies», fornecendo um enquadramento teórico para uma estrutura organizacional matricial que combinasse especialidades funcionais com divisões por área. Sob a liderança de Marvin Bower, a McKinsey ajudou empresas como a Shell e a General Electric a implementar estes princípios, encontrando um equilíbrio entre padrões centrais e flexibilidade local. Isto acabou por se tornar a base embrionária das chamadas empresas «especializadas» ou «modernas» que impulsionaram o desenvolvimento da economia global no pós-guerra.

Com o tempo, surgiram outros enquadramentos para lidar com a complexidade, rigidez e burocratização inerentes à estrutura matricial. No final dos anos 70 do século XX, o framework 7S da McKinsey, proposto por Tom Peters e Robert Waterman, distinguiu «S rígidos» («strategy», structure, systems) e «S suaves» (valores partilhados, competências, pessoas, estilo). A ideia central é: só não basta depender dos elementos estruturais. A eficácia organizacional precisa de alinhamento entre atributos culturais e os fatores relativos às pessoas que determinam se uma estratégia consegue, de facto, ter sucesso.

Nas últimas décadas, as empresas tecnológicas têm conduzido experiências ousadas com a estrutura organizacional. A Spotify promoveu o modelo de pequenas equipas transversais com sprints de ciclo curto. A Zappos tentou o holacracy, eliminando totalmente os títulos de gestão. A Valve adotou uma estrutura plana, sem hierarquia formal. Estas experiências revelaram algumas limitações da estrutura hierárquica tradicional, mas não resolveram o problema de base. A Spotify regressou ao modelo de gestão tradicional após aumentar de escala. A Zappos passou por uma perda significativa de pessoal. E o modelo da Valve revelou-se difícil de escalar para mais de algumas centenas de pessoas. Quando as organizações crescem para milhares, acabam por voltar a coordenar em formato hierárquico, porque ainda não existe nenhum mecanismo alternativo de roteamento de informação suficientemente forte para substituir o anterior.

Esta limitação é semelhante à que os romanos já tinham enfrentado e que os Marines dos EUA redescobriram durante a Segunda Guerra Mundial: reduzir a amplitude de gestão significa aumentar os níveis de comando; quanto mais níveis há, mais lenta se torna a circulação de informação. Inovações organizacionais de dois mil anos nada mais foram do que tentativas de contornar este trade-off — mas nunca conseguiram quebrá-lo.

Então, o que é diferente agora?

Na Block, estamos a questionar uma premissa fundamental: que as organizações têm de ser construídas através de hierarquias e que as pessoas são o mecanismo de coordenação. Em vez disso, pretendemos substituir as funções que as hierarquias desempenham. Hoje, a maioria das empresas que usam IA atribui a cada pessoa um «assistente», o que melhora ligeiramente o funcionamento da estrutura existente, sem alterar a sua natureza. Mas o que procuramos é completamente diferente: uma empresa construída como um «agente» (ou mini-AGI).

Não somos os primeiros a tentar ir além das hierarquias tradicionais. O modelo «One Life» da Haier, as organizações baseadas em plataformas e a gestão «orientada por dados» são explorações reais do mesmo problema. O que lhes falta é uma tecnologia capaz de executar, de forma efetiva, a função de coordenação que a hierarquia desempenha. A IA é precisamente essa tecnologia. Pela primeira vez na história, um sistema conseguirá manter modelos de negócio em atualização contínua e usar esse modelo para coordenar o trabalho. Antes disso, este trabalho exigia que humanos transmitissem informação através de várias camadas de gestão.

Para tornar isto possível, uma empresa precisa de duas coisas: uma espécie de «modelo do mundo» sobre as suas próprias operações e, por outro lado, sinais de clientes suficientemente ricos para tornar esse modelo útil.

A Block dá prioridade ao trabalho remoto. Tudo o que fazemos gera artefactos (artifacts). Decisões, discussões, código, design, planos, problemas, progresso — tudo existe na forma de ações registadas. Estes são os materiais de base para construir o modelo do mundo da empresa. Numa empresa tradicional, a responsabilidade do gestor é entender o que está a acontecer na sua equipa e transmitir essa informação de contexto para cima e para baixo na hierarquia. Numa empresa em que o trabalho é legível por máquina e com prioridade ao remoto, a IA consegue construir e manter continuamente esse quadro: o que está a ser construído, o que está bloqueado, como os recursos são alocados, o que funciona e o que não funciona. No passado, esta informação era transportada por estruturas hierárquicas; agora, é transportada pelo modelo do mundo da empresa.

No entanto, a capacidade do sistema depende da qualidade dos sinais de clientes fornecidos à sua entrada. E o dinheiro é o sinal mais honesto do mundo.

As pessoas podem mentir em inquéritos, e ignorar publicidade. Mas quando consomem, poupam, transferem, contraem empréstimos ou fazem pagamentos, isso é um facto. Cada transação é um facto sobre a vida de uma pessoa. A Block obtém diariamente dados de milhões de transações — compradores e vendedores — através do Cash App e do Square, além dos dados gerados pelos negócios de comerciantes que operam. Isto dá ao modelo do mundo do cliente uma capacidade rara: uma compreensão da realidade financeira de cada cliente e de cada comerciante, construída sobre sinais de honestidade que se acumulam continuamente. Quanto mais rico o sinal, melhor o modelo; quanto melhor o modelo, mais transações; quanto mais transações, mais rico o sinal.

O modelo do mundo da empresa e o modelo do mundo do cliente, em conjunto, formam a base de um novo tipo de empresa. Numa empresa deste tipo, já não são as equipas de produto que constroem mapas de rotas pré-definidos; em vez disso, constroem quatro coisas:

Primeiro: funcionalidade, ou seja, primitivas financeiras atomizadas. Funções financeiras base como pagamentos, empréstimos, emissão de cartões, banca, compre agora, pague depois e serviços de compensação — estas capacidades não são «produtos»; são blocos de construção difíceis de obter e de manter (alguns com efeitos de rede e que requerem licenças regulatórias). Elas não têm uma interface de utilizador. Têm objetivos em fiabilidade, conformidade e desempenho.

Segundo: modelo do mundo. Isto inclui duas vertentes. O modelo do mundo da empresa permite que a empresa compreenda a si própria e as suas operações, desempenho e prioridades, substituindo a informação que antes fluía através de hierarquias de gestão. O modelo do mundo do cliente é uma representação construída com base em dados de transações proprietários, para cada cliente, cada comerciante e cada mercado. Começa nos dados brutos das transações e, ao longo do tempo, vai evoluindo progressivamente para um modelo causal completo e um modelo preditivo.

Terceiro: camada de inteligência. É responsável por combinar funcionalidades financeiras base para criar soluções para clientes específicos, em momentos específicos, e por as entregar de forma proativa. Por exemplo, antes de um vale sazonal apertar o fluxo de caixa de um restaurante, o modelo já viu este padrão. A camada de inteligência constrói, a partir da função de empréstimos, um empréstimo de curto prazo, usa a funcionalidade de pagamentos para ajustar o calendário de reembolso e apresenta a solução ao comerciante antes mesmo de este ter pensado em procurar financiamento. Outro exemplo: se o padrão de consumo de um utilizador do Cash App muda, o modelo associa essa mudança a «mudança para uma nova cidade». Nesse momento, a camada de inteligência combina uma nova definição de depósito direto, um cartão do Cash App com categorias de cashback otimizadas para a nova comunidade e uma meta de poupança calibrada pela sua receita atualizada. Nenhum gestor de produto decidiu construir estas duas soluções. As funcionalidades financeiras base já existiam; a camada de inteligência apenas identificou esses momentos e as combinou.

Quarto: interface (hardware e software). Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, bitkey, proto. Estas são interfaces de entrega; é através delas que a camada de inteligência entrega as soluções combinadas. São importantes, mas o cerne da criação de valor não está aqui. O valor reside no próprio modelo e na própria camada de inteligência.

Quando a camada de inteligência tenta construir uma solução e falha por falta de funcionalidade, esse sinal de falha é o roteiro de produtos do futuro. Roteiros tradicionais — as hipóteses do gestor de produto sobre o que desenvolver a seguir — são, para qualquer empresa, o fator limitador final. No modelo que propomos, as necessidades reais do cliente determinam diretamente a lista de tarefas do produto.

Se estes são os produtos que a empresa constrói, então a questão passa a ser: o que é que os colaboradores devem fazer?

Daqui surge uma nova estrutura organizacional, radicalmente oposta ao modelo tradicional. Numa empresa tradicional, as pessoas são agentes e a hierarquia trata de fazer o roteamento de vários tipos de informação. No novo modelo, a inteligência está no sistema; as pessoas estão na periferia — e a periferia é onde a ação real acontece.

A periferia é o ponto onde a inteligência se encontra com a realidade. As pessoas podem ir a domínios que o modelo ainda não consegue alcançar, percecionar coisas que o modelo não consegue percecionar — como intuição, julgamentos com opinião própria, contexto cultural, estado de confiança, a atmosfera na sala, etc. Podem tomar decisões que o modelo não deveria fazer sozinho, especialmente em decisões éticas, em situações novas e em momentos de alto risco em que, se houver um erro, o custo é existência ou morte. Um modelo do mundo que não consegue aceder ao mundo é apenas uma base de dados. Mas a periferia não precisa de hierarquias de gestão para ser coordenada. O modelo do mundo fornece a cada uma das pessoas na periferia o contexto de que necessita, para que não tenham de esperar pela informação a subir e descer na cadeia de comando e para que possam agir.

Na prática, isto significa que codificamos os papéis como três tipos:

Contribuidores individuais (ICs): constroem e operam várias funcionalidades financeiras, o modelo, a camada de inteligência e as interfaces. São especialistas profundos nas camadas específicas do sistema. O modelo do mundo fornece o contexto que antes era fornecido por gestores; assim, os contribuidores individuais podem tomar decisões no seu próprio nível, sem precisar de esperar por instruções.

Responsáveis Diretos (DRIs): são responsáveis por problemas, oportunidades ou resultados de clientes específicos, transversais a várias áreas. Um Responsável Direto pode, por exemplo, estar encarregue de um problema específico de churn de comerciantes num projeto de 90 dias, com autoridade suficiente para mobilizar recursos, conforme necessário, a partir das equipas do modelo do mundo, das equipas de empréstimos e das equipas de interfaces. O Responsável Direto pode manter-se continuamente focado em certos problemas ou mudar para resolver novos.

Desempenhar funções de gestão e de execução em simultâneo: participam na construção real e também são responsáveis pelo desenvolvimento das pessoas. Substituem os gestores, que tradicionalmente tinham como principal função fazer o roteamento de informação. Estas pessoas ainda escrevem código, constroem modelos ou desenham interfaces. Ao mesmo tempo, investem energia para promover o crescimento daqueles que estão à sua volta. Não gastam tempo em reuniões de sincronização de estado, reuniões de alinhamento e negociações de prioridades. O modelo do mundo é responsável pelo alinhamento; a estrutura dos Responsáveis Diretos é responsável pela estratégia e prioridades; e eles ficam responsáveis pela tecnologia e pela gestão de pessoas.

Já não é necessário um nível permanente de gestão intermédia. Tudo o mais que as antigas hierarquias faziam será coordenado pelo sistema. Cada pessoa recebe poder; o seu papel fica mais próximo do trabalho real e dos clientes.

A Block está ainda no início desta transformação. Será uma rota difícil, na qual algumas partes provavelmente se irão falhar antes de verdadeiramente funcionarem. Estamos a escrevê-la agora porque acreditamos que cada empresa, mais cedo ou mais tarde, precisa de encarar o mesmo problema que já enfrentámos: o que é que a tua empresa compreende — aquilo que é verdadeiramente difícil de compreender? E essa compreensão está a aprofundar-se todos os dias?

Se a resposta for «nada», então a IA é apenas uma história de otimização de custos. Podes despedir pessoas e aumentar a margem de lucro em alguns trimestres, mas no fim serás engolido por um concorrente mais inteligente. Se a resposta for «está a aprofundar-se», então a IA não vai apenas reforçar a tua empresa; vai revelar a natureza da tua empresa.

A resposta da Block é o mapa económico — milhões de comerciantes e consumidores, ambos os lados de cada transação, observados em tempo real através de comportamentos financeiros. Esse entendimento cresce de forma composta a cada segundo em que o sistema opera. Acreditamos que o padrão por trás disto — uma empresa organizada como um agente, e não como uma hierarquia — é suficientemente importante para remodelar a forma como várias empresas operam nos próximos anos. O estágio atual da Block é suficiente para provar que esta ideia não é apenas teoria (e, claro, recebemos bem discussões e feedback de todos os lados para testar e melhorar as nossas ideias).

A rapidez com que uma empresa funciona depende do fluxo de informação, e as hierarquias e a gestão intermédia bloqueiam o fluxo de informação. Por dois mil anos, de «grupos de oito» em Roma até às empresas globais de hoje, nunca tivemos uma verdadeira alternativa. O problema nunca foi saber se precisas de uma hierarquia; é: para as funções que essas hierarquias assumem, as pessoas são a única opção? Obviamente, não é o caso. A Block está a construir a organização de uma nova era.