A Amazon ocupa o lugar nº 1 na Fortune 500, encerrando o reinado de 13 anos da Walmart

Numa carta de 1998 aos investidores da Amazon.com, o fundador Jeff Bezos escreveu o que se tornou um mantra e um leitmotif de gestão. “Pretendemos construir a empresa mais centrada no cliente do mundo”, declarou Bezos. A famosa “obsessão pelo cliente” da empresa fazia parte de uma estratégia que ajudou a startup de comércio eletrónico a tornar-se um colosso tecnológico.

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Se a abordagem parece familiar, é porque ela ecoou um ditado favorito de um precursor de Bezos: Sam Walton, fundador do Walmart, que ainda é objeto de uma adoração quase de culto entre os funcionários da empresa, 33 anos após sua morte. “Só há um chefe: o cliente”, Walton gostava de dizer. “Eles podem despedir todos na empresa simplesmente gastando o dinheiro em outro lugar.”

É um ethos que impulsionou tanto a Amazon quanto o Walmart para os escalões superiores da América corporativa — mas, nos últimos 13 anos, e 21 dos últimos 24, o Walmart tem estado no topo, na posição nº 1 na Fortune 500. Agora, uma troca de guarda está em andamento.

No início de 19 de fevereiro, o Walmart reportou uma receita total de 713,2 bilhões de dólares para o exercício fiscal recentemente encerrado. Isso representa um aumento de 4,7% em relação ao ano anterior e a maior receita de sempre da empresa. Mas foi um pouco menos do que os 716,9 bilhões de dólares de receita anual que a Amazon reportou há duas semanas, o que significa que, salvo surpresas inesperadas, a Amazon ocupará a posição nº 1 na próxima edição da lista Fortune 500, que será publicada no início de junho.

É uma façanha surpreendente da Amazon, fundada em 1994 na área de Seattle. Em 2010, sua receita era de 34,2 bilhões de dólares, enquanto o Walmart, fundado em 1962 em Rogers, Arkansas, era mais de 12 vezes maior, com cerca de 422 bilhões de dólares em receita.

Surpreendente, talvez, mas vamos encarar, não surpreendente. Entre 2018 e 2025, a Amazon alcançou uma taxa de crescimento anual composta cerca de três vezes maior que a do Walmart. A Amazon não é apenas uma retalhista online, mas também um gigante em serviços de computação em nuvem através de sua lucrativa divisão AWS, onde o crescimento é muito mais rápido do que o do comércio tradicional.

Há também uma certa lógica darwiniana na ascensão da Amazon ao topo da cadeia alimentar. Provavelmente, a startup fez ao Walmart o que o próprio Walmart fez à Sears e Kmart na década de 1980. É o que inúmeras startups têm feito às empresas estabelecidas desde tempos imemoriais: substituí-las por empresas lentas, burocráticas, demasiado presas ao “que sempre foi feito”, superando-as com agilidade e novas ideias.

Mas, neste caso, a história não é tão simples. Há bastante agilidade — e burocracia — em ambas as empresas. De fato, uma grande ironia nesta saga corporativa é que os dois arquirrivais, que começaram como empresas muito diferentes, passaram a emprestar tantos movimentos um ao outro que passaram a assemelhar-se — tanto na divisão de receitas quanto na cultura.

Como a Amazon alcançou o Walmart?

A Amazon praticamente inventou o comércio eletrónico como o conhecemos — ao descobrir como desenvolver uma forma prática e fácil de comprar online e torná-la mainstream. A empresa de Seattle agora domina o mercado dos EUA com cerca de 40% das vendas digitais de retalho. Cerca de 180 milhões de americanos têm uma conta Prime, de acordo com dados recentes da CapitalOne Shopping Research. Mas a Amazon não ultrapassou um rival com uma vantagem de 32 anos permanecendo fiel a uma única linha de negócio ou seguindo uma única abordagem de gestão.

A Amazon conquistou sua fatia de mercado colossal priorizando a reinvenção constante. Bezos e seu sucessor, o CEO Andy Jassy, buscaram manter uma cultura de “dia um”, ou seja, as pessoas devem sempre agir e sentir como se trabalhassem numa empresa nova, e não deixar que a estagnação e a burocracia se instalem e impeçam a inovação.

Com o Prime, lançado em 2005, a Amazon construiu um programa de fidelidade ainda incomparável, que fidelizou os consumidores com 80% das famílias nos EUA tendo uma assinatura. As ofertas de entretenimento altamente bem-sucedidas disponíveis no serviço de streaming do Prime ajudam a tornar a assinatura muito atrativa. E, nesse processo, a Amazon também se tornou uma espécie de estúdio de cinema de Hollywood, com produções originais como a série vencedora do Emmy The Marvelous Mrs. Maisel e o filme vencedor do Oscar Manchester by the Sea.

Um centro de distribuição da Amazon equipado com robótica em Daytona Beach, Flórida, em 2025. A ênfase da empresa em tecnologia e logística de distribuição ajudou-a a tornar-se uma potência do retalho.

Miguel J. Rodriguez Carrillo—Bloomberg/Getty Images

Mas talvez a jogada mais decisiva na história da Amazon tenha sido o lançamento, em 2006, da Amazon Web Services — a entrada da empresa no negócio de infraestrutura de TI e computação em nuvem. A AWS, que Jassy foi encarregado de transformar em negócio em 2003, surgiu inicialmente como uma iniciativa para aumentar as capacidades de computação internas da Amazon, mas a empresa logo percebeu que podia vender o serviço a outros.

Em 2025, a AWS gerou um lucro operacional de 45,6 bilhões de dólares, com uma receita que aumentou 20%, atingindo 128,7 bilhões de dólares em relação ao ano anterior. Embora a AWS gere menos de um quinto da receita da Amazon, ela responde por mais da metade do seu lucro operacional, tornando-se uma vaca de dinheiro que subsidia o desenvolvimento de novos produtos de uma forma que os rivais não conseguem igualar.

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O esforço constante da Amazon por novos produtos e serviços nem sempre foi bem-sucedido. Lembre-se do caro Amazon Fire Phone, lançado em 2014? Talvez não: foi um fracasso total. Mais recentemente, as lojas físicas de conveniência e alimentos frescos da Amazon, Go e Fresh, não atenderam às expectativas de Bezos e estão a fechar após alguns anos — uma lição sobre os desafios do retalho tradicional, ironicamente, na era do comércio eletrónico que a própria Amazon inaugurou. Outra decepção foi o Amazon Care, um serviço virtual e de cuidados primários domiciliares lançado em 2019, que a empresa encerrou no final de 2022. (O Walmart também viu fracassar seus próprios projetos de saúde: abriu 51 clínicas a partir de 2019, encerrando todas elas cinco anos depois.)

Mas até os fracassos, por sua vez, ajudaram a fortalecer a Amazon. A empresa adota a filosofia de “falhar rápido” do Vale do Silício. “Eles estão OK com falhar”, diz Sucharita Kodali, analista principal da Forrester Research, focada em tecnologia. “Todas essas empresas de tecnologia jogam coisas na parede para ver o que pega.”

E muitas coisas realmente pegaram. Para cada fracasso do Fire Phone, a Amazon viu múltiplos sucessos — alguns baseados nas lições desses fracassos.

Tudo em IA

Não é surpresa, dado seu histórico de apostar alto em busca de grandes retornos, que a Amazon tenha ambições enormes em IA: a empresa, que durante anos operou no prejuízo para financiar seu crescimento no comércio eletrônico, assustou a Wall Street neste mês ao dizer que espera gastar 200 bilhões de dólares em 2026 em áreas como “IA, chips, robótica e satélites de órbita baixa”. Está claro que a Amazon não está apenas a competir com Walmart e Costco, mas também com Google, Microsoft e Meta, os “hiperescaladores” por trás de uma construção massiva de centros de dados de IA por todo o país.

Realizar essas ambições para Jassy significa continuar a canalizar a cultura de “dia um” da Amazon. Ele tomou medidas dolorosas nos últimos meses, como cortar 30 mil empregos para reduzir o que vê como uma burocracia crescente. (No verão passado, Jassy afirmou que a IA eventualmente fará com que a Amazon precise de menos trabalhadores.)

O CEO da Amazon, Andy Jassy, assiste ao aquecimento de um jogo da NFL em 2025. Antes de se tornar CEO em 2021, Jassy transformou a Amazon Web Services (AWS) numa gigante altamente lucrativa de nuvem e infraestrutura de dados.

Elsa—Getty Images

Neil Saunders, diretor-gerente da consultora GlobalData, afirma que, para uma empresa do tamanho da Amazon, assumir riscos é na verdade uma ação prudente. “De fato, o custo de não fazer movimentos ousados é muito mais arriscado do que o custo de um investimento pesado”, disse.

À medida que assume a coroa da Fortune 500, a Amazon junta-se a uma elite: Walmart, Exxon Mobil e General Motors são as únicas outras empresas a terem liderado a lista da Fortune 500 em seus 72 anos de história.

Ainda assim, a mudança para IA reflete o fato de que até a poderosa Amazon enfrenta os desafios do envelhecimento. Seu negócio de retalho na América do Norte, que é a sua base, agora apresenta um crescimento mais lento. No ano passado, cresceu 10% — ainda bastante bom, e acima do desempenho da indústria como um todo, mas muito abaixo das taxas de apenas alguns anos atrás. No entanto, a Amazon continua a investir no seu comércio eletrónico, testando recentemente uma opção de entrega em 30 minutos chamada Amazon Now, na sua cidade natal, Seattle, e em Filadélfia. Precisa desses investimentos devido à sua liderança cada vez menor no comércio eletrónico — onde seu maior concorrente é uma startup chamada Walmart.

A reativação do Walmart

De forma paradoxal, a abordagem da Amazon foi fundamental para a própria transformação do Walmart. A primeira tentativa do Walmart no comércio eletrónico foi em 1996, quando lançou sites online rudimentares para as divisões Walmart U.S. e Sam’s Club. Mas essas iniciativas foram de curta duração, e os responsáveis do Walmart pareciam não perceber a mudança tectônica na forma como os consumidores compram que estava a surgir. Desconsideraram o comércio eletrónico como uma moda passageira e estavam confiantes de que a vasta rede de lojas e o sistema de distribuição líder da Walmart ofereciam uma barreira competitiva.

O Walmart era, afinal, a empresa que, até 1990, havia derrubado Sears, J.C. Penney e Kmart para se tornar a maior retalhista dos EUA — graças à sua inovação tecnológica em coisas como sistemas de loja ligados por satélite, dados centralizados e inventário gerido pelos fornecedores. Agora, encontrava-se em risco de ser ultrapassado por um concorrente ainda mais tecnológico.

Não há nada como uma ameaça existencial para despertar uma empresa. E, em 2014, quando o Walmart nomeou Doug McMillon, um funcionário de carreira do Walmart que começou como trabalhador horista descarregando caminhões, como CEO, conseguiu um jovem executivo com visão tecnológica para transformar a empresa tradicional e estagnada numa verdadeira potência do comércio eletrónico.

Após alguns altos e baixos, incluindo o lançamento de uma incubadora tecnológica e a compra do retalhista online Jet.com, o Walmart finalmente encontrou o seu caminho. A empresa descobriu como conectar verdadeiramente as suas milhares de lojas com a sua operação de comércio eletrónico, de modo que essas lojas possam atuar como nós numa vasta rede de distribuição, oferecendo entregas ou recolhas mais rápidas. Isso permitiu ao Walmart brilhar e conquistar milhões de novos clientes durante a pandemia. E deu à loja de grande formato uma vantagem sobre o Amazon em alguns setores competitivos, especialmente na entrega e recolha de alimentos, que ainda são um desafio para a Amazon (exceto na Whole Foods, a cadeia de supermercados adquirida pela Amazon em 2017).

O CEO do Walmart, Doug McMillon, um funcionário de carreira, ajudou a transformar o retalhista tradicional numa séria potência do comércio eletrónico.

Jason Davis—Getty Images para Bentonville Film Festival

Como resultado, o Walmart é agora o segundo maior retalhista de comércio eletrónico dos EUA, com vendas digitais de cerca de 120 bilhões de dólares por ano — ainda muito atrás da Amazon, mas muito à frente de qualquer outro retalhista dos EUA. No seu último trimestre, as vendas de comércio eletrónico do Walmart nos EUA aumentaram 27%, e globalmente, 24%.

Para ser justo, a revitalização do negócio do Walmart não aconteceu apenas em reação à Amazon. A empresa também reforçou suas qualidades não relacionadas à Amazon, investindo fortemente para tornar suas lojas mais atrativas. E roubou quota de mercado a rivais tradicionais, como Target e Kroger.

Mas a persistência da Amazon significa que o Walmart não pode baixar a guarda. O sucessor recentemente nomeado de McMillon, John Furner, outro funcionário de carreira que liderou os negócios de 500 bilhões de dólares do Walmart nos EUA e o negócio de armazéns do Sam’s Club, também desempenhou um papel central na emergência do Walmart como uma empresa de tecnologia. E as ordens do novo CEO, de um conselho que inclui membros da família Walton fundadora, são claras: continuar a avançar na área tecnológica.

O Walmart tem atuado como uma empresa centrada em tecnologia há algum tempo. (Até recentemente, transferiu suas ações para a bolsa Nasdaq, focada em tecnologia, para reforçar essa mudança.) Rápido, construiu empreendimentos lucrativos e de rápido crescimento em publicidade, mídia e marketplaces online.

O gigante do retalho também está muito à frente de outros retalhistas tradicionais em compras assistidas por IA, tendo assinado um acordo com a OpenAI para permitir que os clientes naveguem e comprem produtos Walmart diretamente no ChatGPT, usando uma funcionalidade de checkout instantâneo integrada. O Walmart também possui um assistente de compras alimentado por IA generativa, chamado Sparky, que oferece ajuda mais conversacional e personalizada nas compras. A Amazon, por sua vez, está a desenvolver pedidos automáticos para reposição de produtos básicos. É mais uma esfera onde os dois rivais de longa data competem.

Uma luta de duas empresas

Será que o Walmart teria se dado ao trabalho de se reinventar tanto sem o desafio da Amazon? Muito duvidoso. A batalha entre as duas tornou ambas mais fortes e mais semelhantes em muitos aspetos. “Certamente há um diagrama de Venn de sobreposição entre as duas agora”, diz Kodali, da Forrester.

Com o foco da Amazon em tecnologia, infraestruturas gigantes de distribuição e entrega (a Amazon entrega 29% dos pacotes nos EUA — mais do que a UPS), streaming, publicidade e marketplaces, o Walmart e a Amazon continuarão a disputar a supremacia em áreas muito além do comércio eletrónico.

Em 2024, numa entrevista no seu escritório na sede do Walmart, em Bentonville, Arkansas, o então CEO McMillon perguntou como se sentia perante a possibilidade de a Amazon ultrapassar o Walmart para se tornar nº 1 na Fortune 500, o que as nossas projeções antecipavam que aconteceria na lista de 2026.

Ele fez uma pausa e respondeu: “Estar em primeiro lugar na lista também traz algumas desvantagens” — aludindo à ideia de que todos querem derrubar o rei. Continuou: “Estamos a tentar melhorar a forma como servimos os clientes e membros todos os dias, e isso será verdade quer estejamos em primeiro ou segundo lugar.”

Dado que a Amazon expandiu sua presença em setores de crescimento mais rápido do que o Walmart, é improvável que o Walmart consiga alcançar a Amazon tão cedo.

Mas os executivos e acionistas do Walmart podem saborear um bom prêmio de consolação: as ações do Walmart estão próximas de um máximo histórico, ultrapassando os 1 trilhão de dólares em valor de mercado. Na verdade, nos últimos cinco anos, o preço das ações do Walmart subiu 167%, quase sete vezes mais do que o da Amazon. Nada mal para um titã que foi destronado.

Este artigo faz parte da Edição Digital Especial de 19 de fevereiro de 2026 da Fortune.

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