الكيان جينبو قاد بنك ديزهو للخروج من المستنقع، ويجب أن يُذكر له بالفضل

اسأل AI · كيف تساعد خبرة البنك الحكومي لدى تشي جينبو بنك دي تشو في التحول؟

المُنتَج|شبكة زونغ فانغ

المُراجِع|لي شياو يان

في يوليو 2025، تولّى تشي جينبو، الذي يتمتع بخبرة غنية في حوكمة البنوك المملوكة للدولة، رسمياً رئاسة بنك دي تشو، مُضخّاً زخماً قوياً في هذه المؤسسة المصرفية المحلية الصغيرة والمتوسطة الموجودة في مرحلة حاسمة من التحول. منذ تولّيه المنصب لأكثر من ستة أشهر، وبمواجهة عبء الأصول التاريخية المتروكة، وأوجه القصور في الحوكمة، وضغوط المنافسة في السوق، قاد كامل البنك على خط رئيسي يتمثل في “التنمية عالية الجودة والمتينة”، من خلال تنفيذ مجموعة من الإجراءات المتكاملة في مجالات خدمة الاقتصاد المحلي، وإصلاح جودة الأصول، وتحسين حوكمة الشركات، وإعادة تشكيل ثقافة الامتثال. وقد دفع ذلك بنك دي تشو إلى تحقيق اتجاه إيجابي في تثبيت المؤشرات التشغيلية وتحسنها، وارتفاع ملحوظ في كفاءة الخدمة، وتسريع تدريجي وثابت لخطوات التحول، مُظهراً في مسار صعب للخروج من عنق الزجاجة اتجاهاً واضحاً للتطوير وإمكانات انتعاش قوية.

بصفته أكبر بنك ذي كيان قانوني محلي في دي تشو، ظل تشي جينبو بعد تولّيه المنصب ثابتاً على نية “المالية للشعب، وخدمة المكان”. لقد أدمج تطوره بعمق في المشهد العام لتحول صناعات دي تشو، وقلب الوضع السلبي السابق المتمثل في انفصال البنك عن الاقتصاد المحلي. خلال أول 11 شهراً من عام 2025، قدم بنك دي تشو نتائج لافتة: لأول مرة تجاوز الزيادة في حجم الأصول حاجز 10 مليارات يوان، وتصدّر معدل نمو القروض على مستوى المدينة بين المؤسسات المالية، مع تحقيق قفزة نوعية في منح القروض للجهات العامة، وقروض التصنيع، وقروض الابتكار العلمي والتكنولوجي.

تُظهر البيانات أنه خلال الفترة بلغ رصيد قروض الجهات العامة في جميع أنحاء البنك 18.58B يوان، بزيادة تفوق 122% مقارنة بنهاية عام 2020. وبلغت الزيادة السنوية لقروض قطاع التصنيع 2 مليار يوان خلال العام، لدعم دقيق لترقية وتحويل الصناعات التقليدية. وارتفعت قروض الابتكار التكنولوجي بنسبة 79% مقارنة بنهاية عام 2020، مع تركيز كامل على دعم تطور صناعات ناشئة مثل المواد الجديدة، والدوائر المتكاملة، والدواء الحيوي. وفي الوقت نفسه، مع التركيز على كون الشركات الخاصة الصغيرة والمتناهية الصغر هي “الجيش الرئيسي”، أطلق البنك منتجات مميزة مثل “لِو وي داي” و“تُو غونغ داي”. بلغ رصيد قروض الشركات الخاصة 2.05B يوان، بزيادة 3.35 مليار يوان مقارنة ببداية العام. كما ظلّت حصة القروض الشاملة للشركات الصغيرة والمتناهية الصغر وزيادتها في صدارة بنوك المدن في المقاطعة.

في جانب نموذج الخدمة، ابتكر بنك دي تشو آلية “التعاون عبر الإنترنت + دون إنترنت”، مع تقليص خطوات الموافقة، ليصل متوسط وقت الإقراض إلى أقل من ثلاثة أيام عمل، بما يتيح تلبية احتياجات تمويل الشركات بكفاءة. وبالنسبة إلى الاستراتيجيات الوطنية مثل حماية البيئة في حوض نهر هوانغ وتعميم النهضة الريفية، بلغ حجم الإقراض المخصص أكثر من 3.2 مليار يوان. كما بلغ رصيد الائتمان الأخضر 2.052 مليار يوان، مع نمو خلال خمس سنوات بنحو الضعف تقريباً. وبفضل مساهماته الإقليمية البارزة، حصل البنك لأول مرة على لقب “شركة مسؤولة اجتماعيًا في شاندونغ”، ليصبح دعامة مالية مهمة للتنمية عالية الجودة للاقتصاد المحلي.

في السابق، وبسبب انكشاف مركّز للديون غير الجيدة التاريخية، واجه بنك دي تشو ضغطاً على أدائه التشغيلي في عام 2024، إذ زادت خسائر انخفاض قيمة الائتمان بشكل كبير. واجه فريق تشي جينبو المشكلات مباشرة، مع جعل حل المخاطر مهمة محورية. تم تنفيذ استراتيجية “تنظيف القديم والتحكم في الجديد، والتعامل التصنيفي”. فمن جهة، تم تعزيز جهود التحصيل من الأصول غير الجيدة القائمة، عبر قنوات متعددة مثل الدعاوى القضائية، والشطب، وإعادة الهيكلة، بهدف خفض المخاطر. ومن جهة أخرى، تم تشديد شروط القروض الجديدة، وتحسين نظام إدارة المخاطر على طول العملية كاملة، للحد من الزيادة في الديون غير الجيدة من المصدر.

بعد جهود حاسمة استمرت ستة أشهر، تم كبح اتجاه انتشار المخاطر بفعالية، وتحسين هيكل الأصول بشكل مستمر. منذ عام 2025، أصبحت عملية الإقراض في جميع أنحاء البنك أدق وأكثر استهدافاً، حيث تم توجيه التمويل بشكل أساسي إلى صناعات دي تشو المميزة والمجالات الناشئة، والتخلّي تدريجياً عن الاعتماد على قطاعات تواجه ركوداً تقليدياً. وفي الوقت نفسه، عبر تحسين هيكل الأصول والالتزامات، وتوسيع الأعمال الوسيطة، وخفض تكاليف التشغيل، تمت استعادة كفاءة التشغيل تدريجياً. وعلى الرغم من أن التخلص من الأعباء التاريخية ما يزال يحتاج إلى وقت، إلا أن اتجاه تراجع الربحية أظهر تباطؤاً ملحوظاً، كما أظهرت المؤشرات التشغيلية الأساسية نمطاً من الاستقرار والعودة إلى التحسن، ما يضع أساساً متيناً للتطوير عالي الجودة في المرحلة التالية.

وبالنسبة إلى مشكلات “تعطّل الحوكمة” و“ضعف الامتثال” الموجودة منذ فترة طويلة، استخدم تشي جينبو عبارة “الإدارة الشاملة الصارمة للحزب بما يؤدي إلى الإدارة الشاملة الصارمة للبنك” كنقطة انطلاق. وأطلق نشاط “عام بناء الأساليب/ال作风”، وأصدر سلسلة من الوثائق مثل “آراء تنفيذ الإدارة الشاملة الصارمة للبنك”، وذلك لاستكمال بسرعة بنية حوكمة الشركات. فمن ناحية، إنهاء حالة التفويض بالقيام بالمهام نيابةً لمدة تقارب 20 شهراً، وإنشاء فريق قيادة مستقر وفعّال وآلية اتخاذ قرار، وتحديد مبادئ العمل “الوحدة، والمسؤولية، والحذر، والنزاهة”، ودفع مجلس الإدارة ومجلس الرقابة والطبقة الإدارية العليا للقيام بمهامها بشكل نظامي.

ومن ناحية أخرى، تنفيذ تصحيح شامل للمشكلات المتعلقة بالامتثال التاريخي. وبالنسبة إلى المخالفات التي أشار إليها التنظيم الرقابي، تم إنشاء سجلّات/دفاتر للمتابعة، مع إغلاق كل بند على حدة. وتم استكمال منظومة الأنظمة، مثل أنظمة بيع الصناديق وإدارة الائتمان والإفصاح عن المعلومات، وتعزيز تدريب الموظفين على الامتثال وتقييمهم والمساءلة. وفي الوقت نفسه، تم تحسين آلية الإفصاح عن المعلومات، وتوحيد إدارة علاقات المستثمرين تدريجياً بما يؤدي إلى رفع شفافية التشغيل بشكل متزايد. حالياً، تزداد ثقافة الامتثال في جميع أنحاء البنك إعادة تشكيلها بسرعة، وتزداد الخطوط الدفاعية للرقابة الداخلية تقوية، وتقلصت بوضوح السلوكيات المخالفة، كما دخلت إدارة التشغيل تدريجياً ضمن مسار مُنظم.

أمام مشكلات تاريخية مثل عدم اكتمال هيكل مجلس الإدارة، ومخاطر ملكية المساهمين للأسهم، قام بنك دي تشو، تحت توجيه الجهات الرقابية وبمساندة المساهمين، بدفع التقدم في تحسين الحوكمة بشكل إيجابي. تم تسريع أعمال تعيين المديرين المستقلين، ورفع نسبة المديرين المستقلين تدريجياً لتصل إلى متطلبات الجهة الرقابية، وتعزيز استقلالية مجلس الإدارة وخبرته المهنية، بما يحد فعلياً من ظاهرة “التحكم من الداخل”. وبالنسبة إلى مشكلات تجميد أسهم بعض المساهمين وقضايا التقاضي وغيرها، تمت مواءمة التواصل بشكل نشط، ودفع معالجة المخاطر بشكل سليم ومتوازن، مع الحرص الشديد على منع انتقال المخاطر إلى البنك.

وفي الوقت نفسه، بالاعتماد على الدعم القوي من المساهمين الأساسيين مثل Shandong Guotou، تمت تعزيز إدارة رأس المال وقدرات الإضافة، بما يوفر دعماً متيناً لتطوير الأعمال. ومن خلال تنظيم إدارة المعاملات المرتبطة وتحسين نظام إدارة الأسهم، تم بناء منظومة حوكمة ملكية تقوم على “وضوح الملكية، وتحديد الحقوق والمسؤوليات، وتوازن فعّال”، بما يضع أساساً متيناً للتطوير طويل الأمد والمستقر للبنك.

بصفته “محارباً” مخضرماً في قطاع التمويل تمت تربيته ضمن منظومة بنك الزراعة (Agricultural Bank of China)، يقود تشي جينبو بنك دي تشو في فترة زمنية قصيرة لتحقيق التحول الحاسم لـ “إيقاف النزيف والتثبيت ثم التحسن في الوسط”. غير أنه يجب أيضاً أن يكون واضحاً أن البنك ما يزال يواجه تحديات مثل معالجة الأصول غير الجيدة، وتعزيز قدرات التحول، وتزايد حدة المنافسة في السوق، وأن الحل الجذري للمشكلات التاريخية يحتاج إلى وقت.

في الوقت الحالي، دخل تحول اقتصاد دي تشو مرحلة أعماق المياه، حيث تتسارع نهضة القوى الإنتاجية الجديدة، ما يوفّر مجالاً واسعاً للبنوك المحلية. يتعامل فريق تشي جينبو مع شعور ملح بأن “لا وقت كافٍ للتأخر ولا يمكن الانتظار ببطء”، مسرّعاً التحول الرقمي، والابتكار في المنتجات، وترقية الخدمات، وبذل قصارى الجهد لاقتناص مسار التمويل الخاص بالصناعات الناشئة.

من “تعطّل الحوكمة إلى تعاون عالي الكفاءة”، ومن “سوء تنظيم التشغيل إلى تطوير متين”، يقوم بنك دي تشو تحت قيادة تشي جينبو بإجراء تحول عميق. إن معركة الخروج الثقيلة التي تمضي قدماً محمّلة بالأعباء، على الرغم من طول الطريق وصعوبته، فإن المضي فيها يجعل الوصول وشيكاً. ومع قيام المخاطر تدريجياً بحلّها، وتعميق التحول المستمر، ورفع جودة الخدمات باستمرار، من المتوقع أن يتمكن هذا البنك المحلي الصغير والمتوسط من الخروج تماماً من وحل الماضي، وتحقيق انتقالة فخمة للتطوير عالي الجودة من خلال خدمة التنمية المحلية.