مستقبل سانمار لعام 2025: النمو مستمر، لكن الثمن أصبح أعلى

问AI · 森马从加盟转向直营的背后有哪些市场压力？

（文/霍东阳 编辑/张广凯）

2025年，森马服饰交出了一份乍看平稳的年度成绩单：营收维持在15B元规模，增长3.17个百分点。

消费整体承压的年份，能守住规模，不是件容易的事。

但如果把视线从收入移开，这家公司真正的变化，发生在另一侧。除了营收录得低单位数增长，归母净利润、每股收益、总资产、归属于上市公司股东的净资产都录得负增长。

 

增收但不增利的背后是：加盟门店持续净流出，直营收入同比增长超过30%，销售费用率上升。收入还在，但换来这份收入所需要支付的代价，已经不一样了。

这家公司正在用更高的成本，维持它二十年前建立起来的那套东西。

**班尼路的邻居，如何活到了今天？** 

森马早年的成功，其实没有那么复杂。

1996年，邱光和在温州起步，用的是加盟连锁模式。门店的租金、装修、库存，大部分压在加盟商身上，总部收品牌费和货品差价，以极低的自有资产撬动极宽的渠道网络。

这套模式的优雅之处在于：扩张几乎不需要额外的资本，风险被分散给了数以千计的加盟商，而总部坐收规模带来的议价能力。

低线市场还有空白，用户获取附着在门店密度上，新开一家店就意味着新增一批顾客。这套逻辑起初几乎无懈可击。

那也是一种很典型的时代红利。渠道有空间，消费在增长，竞争还不太激烈。“开店”几乎等于“有客”，扩张几乎等于“增长”。

起初是森马的休闲装。在初创时期，面对当时的“街霸”班尼路、佐丹奴，森马“舒服体验、品质生活”的定位吸引了很多青年人。

但到2010年，休闲装的空间开始收窄，竞争从增量变成存量。邱光和之前布局的童装品牌巴拉巴拉开始接过增长的“大棒”。

邱光和的眼光非常毒辣。早在2002年他就看到了童装市场的空白，倡导专业、时尚、活力，瞄准中等收入家庭的小康之家。

彼时中国童装市场集中度极低，产品杂乱，品牌真空。巴拉巴拉以连锁加盟的方式，用与休闲服饰相似的渠道基因，快速复制扩张。

中国的儿童消费市场在2010年代中期开始快速扩张，当时正值中国新生儿高峰，二孩政策加上消费升级，愿意为孩子花钱的80后家长们需要品牌童装。

森马服饰又搭上了一趟“顺风车”。

转向童装业务对森马服饰尤为重要，它更像是一种结构性的修正。

森马服饰的核心业务——休闲服饰，本质上是一门典型的周期生意：受流行影响、波动明显、替代性强。这类公司在资本市场上并不稀缺，也很难获得稳定的估值预期。

巴拉巴拉改变了这一点。童装消费更接近刚需，复购频率更高，生命周期更长。它为森马提供了一种更稳定的收入来源，也让这家公司从“服饰公司”，开始向“消费品公司”靠拢。

2011年，森马服饰在深交所上市，巴拉巴拉作为核心资产，是其成功上市的坚实后盾。2015-2019年间，森马服饰的营业收入均是双位数增长。

 

**بدأت البيئة في التغيّر** 

في 2020، كان ذلك نقطة التحوّل في أداء شركة森马服饰.

في ذلك العام، بلغ صافي إيرادات森马服饰 15B يوان، بانخفاض سنوي قدره 21.37%، وبلغ صافي الربح 8.06 مليار يوان، بانخفاض سنوي قدره 48%، بحيث انخفض صافي الربح تقريبًا إلى النصف.

التغيّر لم يحدث بشكل مفاجئ.

كان نظام الامتياز ميزة في مرحلة التوسع، لكن عندما دخل السوق مرحلة المنافسة على الحجم/الحصّة بدل النمو، بدأت هذه المنظومة تكشف وجهها الآخر: صعوبات في الإدارة، تفاوت في الكفاءة، وضعف في تنفيذ العلامة التجارية.

بالنسبة إلى علامة تجارية تريد الصعود للأعلى، فهذه عقبة حقيقية.

لذلك بدأت森马 في تقليص الامتيازات وزيادة المتاجر المباشرة. في 2025، أغلقت الشركة 163 متجرًا مباشرًا، وافتتحت 211 متجرًا جديدًا؛ وأغلقت 1236 متجر امتياز، وافتتحت 848 متجرًا جديدًا.

خلال الفترة، حققت استراتيجية المتاجر المباشرة معدل نمو في الإيرادات بلغ 30.25%، بينما انخفضت الإيرادات الناتجة عن متاجر الامتياز بأكثر من 5 نقاط مئوية مقارنة بالعام السابق، ونما دخل المبيعات عبر الإنترنت بنسبة 4.50%.

 

إن تعزيز المتاجر المباشرة منح森马 قدرة أكبر على التحكم في القنوات، كما جعل تنفيذ العلامة أكثر توحيدًا.

لكن الثمن هو: هذه مجموعة أعمال أثقل.

إن جوهر الامتياز هو نقل التكاليف الثابتة مثل الإيجارات والعمالة إلى الآخرين. بمجرد تحويلها إلى متاجر مباشرة، تُعاد إيجارات المتاجر ورواتب المرشدين/البائعين وخطر المخزون إلى كاهل الشركة.

كلما كبر الحجم، أصبحت هذه “الوزنة” أكثر وضوحًا.

وفي الوقت نفسه، صار موضوع “تدفق المستخدمين/الزيارات” أكثر تكلفة.

في السابق، كانت المتاجر هي مدخل تدفق المستخدمين. أما الآن فالأمر مختلف: يقضي المستهلكون وقتًا متزايدًا على الهاتف، وعلى منصات الفيديو القصير، وفي مختلف أنواع المحتوى. المتاجر ما زالت موجودة، لكن لم تعد مدخلًا، بل أصبحت مجرد سيناريو للتحويل.

أما تدفق المستخدمين عبر منصات التواصل/التجارة الإلكترونية، فصارت أسعاره ترتفع أيضًا تدريجيًا، وتحول إلى بند مستمر الارتفاع ضمن مصاريف المبيعات.

في 2025، بلغت مصاريف مبيعات森马服饰 806M يوان، بزيادة قدرها 12.88% على أساس سنوي، ويرجع ذلك أساسًا إلى زيادة تكاليف الإعلان/دفع الزيارات على المنصات عبر الإنترنت خلال هذه الفترة، وزيادة التكاليف المقابلة لافتتاح المتاجر الجديدة في المتاجر الفعلية.

 

إن نمو تكاليف دفع الزيارات هو في الحقيقة شكل من أشكال تحوّل تكلفة القناة: في السابق كانت الإيجارات، أما الآن فهي “سعر” الزيارات/التدفق. لكن الأخير أقل قابلية للتحكم وأكثر صعوبة في التنبؤ.

**ملابس الأطفال… ورقة رابحة، وكذلك نقطة تركّز** 

إذا كان الأمر مجرد تغيّر في هيكل التكاليف، فكان يمكن القول إنها “آلام التحول” وهي مرحلة انتقالية قابلة للتقبّل.

لكن هناك أمر آخر يجعل هذه المسألة أكثر صعوبة في التعامل: الاعتماد على ملابس الأطفال.

في 2025، بلغت إيرادات ملابس الأطفال لدى森马 4.24B يوان، أي ما يزيد عن 71% من إجمالي الإيرادات، كما ارتفعت حصتها في إجمالي الإيرادات بهدوء بمقدار 1.36 نقطة مئوية.

 

وبالإضافة إلى أعمال الترخيص الخاصة بـ ASICS Kids وPUMA Kids، فإن محور أعمال المجموعة بأكملها يتركز تقريبًا بالكامل على خط استهلاك الأطفال.

منطقياً من منظور استراتيجي، فهذا اختيار مقصود.

لقد وصلت巴拉巴拉 بالفعل إلى حجم يجعلها رقم 1 في سوق ملابس الأطفال المحلي، كما وصلت إلى درجة من الوعي بالعلامة وتغطية القنوات. إن تركيز الموارد على هذا الخط الأقوى، والتعمّق بدل التشتت، حكمٌ له أساس.

لكن هذا يعني أيضًا: أن جميع الضغوط الخارجية سيتم نقلها بشكل مركز إلى خط استهلاك الأطفال. لا يوجد منحنى أعمال آخر يمتص الصدمات، ولا توجد فئات أخرى لتعويض التكاليف.

شهد سوق ملابس الأطفال مرحلتين خلال العقد الماضي: أولًا فترة نمو مدفوعة بعائد ديمغرافي، ثم فترة جودة/ترقية مدفوعة بترقية الاستهلاك. وفي هاتين المرحلتين، استفادت巴拉巴拉 منهما.

 

لكن الآن نحن في المرحلة الثالثة.

انخفاض معدل المواليد، وتزايد حدة تقسيم/تفاوت الاستهلاك، وتشديد المنافسة بين العلامات المحلية والأجنبية—كلها ليست اتجاهات هيكلية يمكن لأي شركة واحدة مواجهتها. لذلك، تتحول المشكلات التي كانت في الأصل “تغيّرات في الصناعة” مباشرة إلى مشكلات خاصة بـ森马.

قال Will، المدير العام لـ巴拉巴拉، في مقابلة إن انخفاض معدل المواليد هو في الواقع “عملية فرز/تنقية” لصناعة كاملة، وإن “تركيز المنافسة التالي في ملابس الأطفال يتمثل في ما إذا كان يمكن فهم علاقة الوالدين والأطفال في هذا العصر حقًا”.

وراء ذلك، فهمت巴拉巴拉 تغيّر سوق ملابس الأطفال: لم تعد ملابس الأطفال مجرد استهلاك للأطفال فقط، بل أصبحت جزءًا من علاقة الأسرة. بدأت إدخال سرديات مثل الرفقة والنمو والتفاعل في المنتجات والتسويق، في محاولة لتضمين نفسها داخل علاقة الأسرة.

لكن هذا الفهم، حتى الآن، ما يزال على السطح.

 

إنه أقرب إلى تلقي مجموعة من “الاجماعات السائدة” التي تشكلت بالفعل، ومحاولة تغطية مختلف الأسر ومختلف السيناريوهات قدر الإمكان، بدل أن تقترح موقفًا للقيمة أكثر تميّزًا بشكل استباقي. والنتيجة هي أن التعبير واسع بما يكفي، لكنه غير عميق؛ تغطية واسعة بما يكفي، لكن يصعب تكوين هوية/انتماء أشد.

إن غياب موقف واضح يعني صعوبة تكوين هوية أقوى وبدل/سعر متميز. وهذا يجعل المتغير الذي كان يمكن أن يصبح “خندقًا دفاعيًا جديدًا” يبقى مؤقتًا في مرحلة “لغة تسويقية”.

**إنها تُبدّل طريقة العيش، لكن لم تتأقلم بالكامل بعد** 

من حيث الأفعال، فإن森马 ليست شركة تتجاهل التغييرات.

إن تقليص الامتيازات وزيادة المتاجر المباشرة هو لمعالجة مسألة السيطرة على القنوات؛ وزيادة الإنفاق على المبيعات هي استجابةً لتحول مدخلات تدفق المستخدمين؛ والتعمق في ملابس الأطفال هو لتجميع الموارد في الاتجاه الأكثر ميزة.

لقد قامت森马 أيضًا باستثمارات في العلامات ذات المستوى المتوسط إلى المرتفع.

تشمل العلامات التي تتعاون معها森马服饰 كلًا من Jason Wu وSHUKU، وقد تم إنشاء شركتين مشروع مشترك مع كلٍ من العلامتين على حدة. بالإضافة إلى ذلك، إلى جانب Asics Kids وPuma Kids، لدى森马服饰 أيضًا علامة بنمط “أسلوب حياة أوروبي شمالي” وهي Marc O' Polo.

هذه التقديرات، إذا أخذت كل واحدة على حدة، يمكن تفسيرها.

لكن توجد مشكلة واحدة: حتى إذا أضفنا هذه التحركات معًا، فإنها ما زالت لا تجيب: إذا لم يعد الاعتماد على التوسع منخفض التكلفة، فما هي الميزة الأساسية الفعلية في صميم هذا العمل؟

هذه ليست مسألة يمكن الإجابة عنها بوثيقة استراتيجية؛ إنها تحتاج إلى إثبات عبر نتائج تجارية حقيقية.

هل هي قوة المنتج؟ عندها نحتاج إلى استثمار واضح في التصميم والبحث والتطوير والأقمشة مع تمايز، بحيث يختار المستهلكون巴拉巴拉 طوعًا ضمن نفس مستوى السعر، وليس لأن “المتجر قريب من المنزل”.

هل هي قوة العلامة؟ عندها نحتاج إلى تحقيق درجة من التغلغل في التردد العاطفي والاحتلال في العقل، بحيث تصبح عبارة “لا بد من شراء ملابس الأطفال من巴拉巴拉” إدراكًا معتادًا، لا مجرد خيار يمكن استبداله في أي وقت.

هل هي علاقة المستخدمين؟ عندها نحتاج إلى منظومة تشغيل للمنصات/المستهلكين يمكنها ترسيخ الترسب بشكل مستمر وتفعيل المستخدمين مرارًا وتكرارًا، بحيث يحصل كل والد/والدة اشترى من巴拉巴拉 على معدل إعادة شراء أعلى والتصاق/ارتباط أقوى بالعلامة.

هذه الثلاثة الأمور، تقوم بها森马. لكن إلى أي مدى يتم ذلك، وكمية الحواجز التنافسية الحقيقية التي تم بناؤها—لا يزال غير واضح.

 

وقبل ظهور هذا الجواب، ما يمكنها فعله هو الحفاظ على الحجم والمكانة الحالية باستخدام تكاليف أعلى. إنها صفقة/أعمال تعمل الآن، لكنها ليست أعمالًا سهلة.

على الرغم من أنها لم تدخل أزمة حقيقية، فإن森马服饰 تبتعد أكثر فأكثر عن تلك الفترة الأسهل التي كانت “تعدّ فيها النقود” بسهولة. لم تدخل أزمة حقيقية، لكنها تبتعد أكثر فأكثر عن تلك الفترة الأسهل.