Конкуренція на ринку: чому провідні інститути виявляються «гучними, але малоефективними»?

中经记者 孙汝祥 夏欣 北京 上海 广州报道

У жовтні 2019 року Комісія з цінних паперів і бірж Китаю (CSRC) запустила пілотний проєкт діяльності інвестиційних консультантів для публічних інвестфондів (public fund investment advisory), що знаменувало офіційний початок трансформації індустрії управління капіталом Китаю до моделі «інвестконсалтинг з позиції покупця» (“买方投顾”). Станом на кінець 2025 року кількість пілотних установ для інвестконсалтингу фондів зросла з перших 18 компаній до 60, охоплюючи брокерів, фонди, банки та сторонні (треті) інституції продажу тощо.

Понад 6 років пілотні установи неодноразово надсилали сигнали про перехід до buy-side advisory (“买方投顾”), однак у реальному темпі впровадження різні типи інституцій демонструють виразні відмінності. Як «головна ударна сила» галузі, топові установи у трансформації проявляються «стабільно, але повільно»; тоді як сторонні (треті) установи проявляють себе «активно, але швидко».

Інсайдери, опитані кореспондентом《中国经营报》, зазначили, що фундаментальна причина різної поведінки двох типів інституцій полягає в тому, що в них різні «гени».

Для топових установ їхній «дилерський ген» є глибоко вкоріненим: у традиційній моделі продажу вони накопичили величезні обсяги збуту та стабільну модель прибутковості, і тому перехід легко потрапляє під вплив «прив’язки до залишкового портфеля» («存量绑架»). Водночас наявні між підрозділами бар’єри інтересів також часто призводять до надто довгого ланцюга ухвалення рішень, через що складно швидко реагувати на потреби ринку.

Натомість сторонні установи мають сильніший, більш ринково-орієнтований «buy-side ген»; їхня організаційна структура та процеси ухвалення рішень є гнучкішими. Без історичних «пакетів» вони можуть з більшою віддачею вибудовувати бізнес-модель за логікою покупця.

Інсайдери вважають, що зі збільшенням темпів трансформації топових установ сторонні інституції зіткнуться з багатовимірним тиском конкуренції — бренду, ресурсів, ринку тощо. Також висловлюють думку, що топові установи обов’язково скоротять розрив у впровадженні, але різницю в «генах» буде важко усунути.

Щодо майбутньої конфігурації галузі, інсайдери вважають: у короткостроковій перспективі збережеться тенденція, за якої топові установи «стабільно, але повільно», а сторонні — «активно, але швидко». У середньо- та довгостроковій перспективі очікується формування ринкової картини, де співіснуватимуть масштабовані (масові) послуги та кастомізовані послуги; великі інституції можуть стати «великими монстрами» для всіх категорій продуктів, тоді як сторонні — і далі лідируватимуть у певних сегментах клієнтів або на майстерних «преміальних» сервісах.

Топова трансформація: «громи великі, дощ — малий»

Впроваджувальний прогрес трансформації топових установ до buy-side advisory є темою, на яку в галузі звертають особливу увагу.

«У процесі переходу до buy-side топові установи досягли консенсусу щодо стратегії, але впровадження надто обережне». Засновник, голова ради директорів і CEO компанії Shanghai Qihui Technology (上海秩汇科技) Сюй Хайнін (徐海宁) прямо сказав.

«Сигнали про перехід подаються часто, але фактичні дії — повільні». Викладач кафедри фінансів Школи міжнародної економіки та міжнародної торгівлі Університету міжнародної економіки та торгівлі (对外经济贸易大学) Цзян Пін (江萍) навів приклад: деякі брокери часто згадують у публічних виступах і фінансових звітах стратегічну важливість переходу до buy-side advisory, але в конкретних заходах впровадження діють обережно та стримано. Зусилля з трансформації за досить тривалий час не призвели до відчутного зростання бізнесу. Низька наразі частка доходу від buy-side advisory в загальній виручці змушує деякі інституції знижувати активність у розвитку бізнесу. Крім того, хоча топові установи демонструють позитивне ставлення до технічних інвестицій, у сфері інновацій саме в моделях сервісу вони виявляються відносно консервативними.

«Наразі топові установи стратегічно дуже приділяють увагу трансформації до buy-side advisory і загалом налаштовані досить активно, але під час виконання діють обережно; у реальному просуванні темп відносно повільний. Це проявляється в обмеженому зростанні масштабів рахунків радників, тоді як традиційні продажі продуктів і надалі залишаються домінуючими, а система оцінювання ще не була повністю переведена у довгостроковий режим». Начальник Китайського фінансового інституту Південно-західного фінансового університету (西南财经大学) Луо Жунхуа (罗荣华) зазначив.

Директор Інституту розвитку фінансів Нанькайського університету (南开大学) Тянь Ліхуей (田利辉) також вважає, що трансформація топових установ має характер «системної, але повільної», — вони перебудовують організації й системи оцінювання “згори донизу”, наприклад, створюють підрозділи для інвестконсалтингу та випробовують нові моделі стимулювання.

Для прикладу брокерів: «Хоч брокери й почали пілотний запуск відносно рано та часто подавали сигнали про трансформацію, під час реального впровадження buy-side advisory у фондів нерідко стикається з неповною внутрішньою підтримкою та прикрим становищем “внутрішнього опору”». Голова ради директорів фонду Yingmi (盈米基金) Сяо Вень (肖雯) сказала, що в багатьох брокерських установах fund investment advisory досі вважають другорядним, а інколи й третьорядним підрозділом у межах департаменту wealth management; тому в розподілі ресурсів, пошуку талантів і наявності «важелів» впливу на філії вони мають помітні недоліки. В системі оцінювання та стимулів у брокерів діє «двоколійність», і опір трансформації є очевидним. Хоч почали запроваджувати buy-side показники на кшталт рівня утримання клієнтів і прибутковості рахунків, оцінка за традиційними індикаторами — масштабом продажів, комісійними надходженнями — усе ще має великий внесок; інерційне мислення інвестконсультантів, які «продають продукти», у короткостроковій перспективі важко викорінити.

«Дилерські гени» породжують «прив’язку до залишкового портфеля»

На думку інсайдерів, одна з важливих причин повільної трансформації топових установ полягає в тому, що їхні потужні «дилерські гени» з часом породили «прив’язку до залишкового портфеля», бар’єри інтересів між департаментами й тим самим заважають швидкій трансформації.

«“Повільність” топових установ зумовлена не тим, що вони “не хочуть переходити”, а тим, що вони “не наважуються перейти швидко і не можуть перейти швидко”. Їхні великі організаційні структури та картина інтересів визначають потребу в довшому буферному періоді для трансформації». Сюй Хайнін сказав: «Ускладнення трансформації топових установ полягає в “прив’язці до залишкового портфеля”: традиційний бізнес із високими показниками прибутковості та високою часткою, масштабна економіка від мільйонів клієнтів — усе це робить їх важкими для того, щоб безболісно відмовитися».

«“Дилерські гени” брокерів глибоко вкорінені, і трансформація для них — з важким “тягарем” продажів. Тривалий час їхній прибуток був зосереджений навколо брокерської діяльності; модель прибутковості дуже залежить від торговельних комісій і витрат на продаж продуктів, а інерція мислення “продажі замість сервісу” складно змінюється в короткі строки». Сяо Вень також поділяє подібну думку. Вона водночас зазначила, що масивні офлайн-мережі брокерів і великі команди персоналу — це і перевага, і тягар: повна трансформація потребує дуже високих витрат на людей, системи та навчання.

Крім того, на думку Сяо Вень, «помітні “стіни департаментів” у брокерів і узгоджувати інтереси важко». «Лінії бізнесу на кшталт brokerage, asset management, інвестбанкінгу тощо є відносно незалежними; системи оцінювання діють кожна “за своїм порядком”. Щоб трансформуватися до buy-side advisory, потрібна міждепартаментна співпраця, яка також вимагає нового розподілу інтересів, тож опір під час просування є великим». Сяо Вень сказала, що наприклад, діяльність fund investment advisory може перерозподіляти частину доходів від традиційного розміщення, через що відповідні департаменти не є надто зацікавленими.

Професор Пекінського університету Боя Я (博雅特聘教授) Тянь Сюань (田轩) також зазначив, що брокери як ключове джерело доходу мають通道 business і торговельні комісії; їхні організаційні структури громіздкі, історичних тягарів багато, тож для трансформації треба узгоджувати інтереси по кількох напрямах — brokerage, asset management, proprietary trading тощо. Водночас система оцінювання брокерів і надалі здебільшого спирається на короткострокові показники, як-от торговельний обсяг та продажі продуктів.

«Топові установи в традиційній моделі продажу накопичили величезні обсяги збуту та стабільну модель прибутковості. Перехід до buy-side advisory означає, що необхідно послабити залежність від продуктів із високими комісіями та знову відкоригувати структуру бізнесу; це неминуче торкнеться внутрішніх усталених інтересів, спричиняючи опір усередині організації». Про це заявила професорка Пекінського університету Боя Я, Лю Юйчжень (刘玉珍). Вона сказала, що організаційна структура топових установ є великою й складною; між департаментами існують бар’єри інтересів, ланцюг ухвалення рішень — довгий, а отже їх складно швидко реагувати на потреби ринку.

«Корінне гальмо — це величезна історична інерція та проблема узгодження внутрішніх інтересів, наче “слонові повернутися”.» Тянь Ліхуей так вважає.

Луо Жунхуа також наголосив, що повільність трансформації топових установ насамперед пояснюється залежністю від шляху розвитку та проблемою перерозподілу інтересів. По-перше, брокерські комісії та продаж власних продуктів усе ще можуть приносити стабільні доходи, тож традиційний бізнес (із наявною структурою прибутків) має високу залежність. По-друге, організаційна ієрархія складна: коригування ресурсів торкається інтересів багатьох підрозділів, а ресурси зазвичай спрямовуються у бік традиційного бізнесу. По-третє, схильність до ризику низька: великі інституції більше фокусуються на короткострокових коливаннях результатів і очікуваннях акціонерів, а тиск на короткострокові результати також робить кроки трансформації повільними.

«Топові установи несуть величезний тиск цілей з ведення бізнесу; ризик падіння доходу в короткостроковому періоді ускладнює керівництву твердо виконувати план трансформації, через що трансформація часто залишається лише на рівні стратегії». Лю Юйчжень також зазначила: у топових установ є велика база наявних клієнтів; більшість — це клієнти, які купують один-єдиний продукт для розміщення коштів (single wealth management product) або здійснюють короткострокові операції, тож у процесі трансформації може виникнути ризик відтоку клієнтів.

Крім того, Лю Юйчжень вважає, що як системно важливі фінансові інституції топові установи мають жорсткіші обмеження регуляторного характеру, а отже їхній простір для інновацій і “експериментів” обмежений. Під час розгортання buy-side advisory у межах таких установ необхідно пройти довгий ланцюг погоджень та процедури комплаєнсу, що суттєво подовжує цикл трансформації й знижує швидкість реакції ринку.

Тянь Сюань також сказав, що брокери підпадають під обмеження державно-контрольованої системи участі та жорсткої регуляторної рамки; процес ухвалення рішень складний. Під час просування buy-side advisory-трансформації потрібні багаторівневі погодження та координація, через що швидкість трансформації уповільнюється.

Стороння трансформація: «активно й швидко»

На відміну від «стабільно, але повільно» у трансформації топових установ, у сторонніх інституцій це виглядає значно «активніше й швидше».

«Сторонні установи впроваджують трансформацію швидше: це проявляється в тому, що модель стягнення плати інвестконсультантами є прозорішою, а комплексне управління портфелями — більш повним, і частота комунікацій із клієнтами вища». Луо Жунхуа сказав.

Цзян Пін додає: сторонні установи у product design, сервісних процесах, моделях стягнення плати тощо демонструють сильніші здібності до інновацій та гнучкість порівняно з топовими.

Сюй Хайнін вважає, що трансформація сторонніх установ має тенденцію «швидке впровадження, регулярні ітерації, масштабованість».

«Сторонні установи мають рішучість до трансформації значно вищу, а швидкість впровадження — швидша». Сяо Вень сказала: «Сторонні інституції, представлені такими як Yingmi Fund і Ant (蚂蚁投顾), уже з моменту створення або на старті трансформації закріпили “buy-side позицію”, реалізувавши наскрізне впровадження — від ідеї до виконання. У частини інституцій уже сформувалися такі моделі buy-side advisory-послуг, які можна копіювати та масштабувати. Спираючись на інтернет-«гени», швидкість просування на етапі “advice” (顾) вища. Наприклад, у таких топових сторонніх інституціях, як Ant investment advisory, обсяг утримання індексних фондів уже перебуває серед лідерів галузі. Одночасно сторонні інституції більше схиляються до того, щоб через цифрові платформи перетворювати експертні можливості на масові й персоналізовані послуги, що добре вирішує суперечність між “ефективністю та персоналізацією”».

«Такі інституції, як Yingmi Fund, уже повністю відмовилися від орієнтації на масштаб продажів; ключові показники — частка прибутку клієнтів, середній строк утримання, прибуток з корекцією на ризик, рівень утримання клієнтів. Сам механізм забезпечує узгодженість інтересів інвестконсультанта й клієнта». Сяо Вень сказала.

Перший заступник директора Школи економіки та менеджменту Пекінського педагогічного університету (北京师范大学) Ху Сунхуей (胡聪慧) вважає, що наявність ліцензій і банківського, і брокерського типу, а також багата лінійка продуктів роблять брокерів прямими бенефіціарами епохи selling-side. Традиційні системи збуту та дистрибуції продовжують приносити стабільний дохід, тож трансформація здебільшого відображає стратегічне компонування, а не повну перебудову; через це внутрішня мотивація відносно слабша, а темп — більш поступовий.

Компанії фондів як виробники продуктів wealth management упродовж тривалого часу бракують прямих можливостей обслуговування й управління на стороні клієнта; теоретично у них найбільша мотивація розширюватися в buy-side advisory, щоб підвищити охоплення клієнтів і здатність утримувати активи. «Але їхній недолік полягає в нестачі вхідного трафіку (流量入口) та клієнтських даних. Тому зазвичай їм потрібна органічна співпраця з брокерами, банками або сторонніми платформами, щоб узгодити “продуктові можливості, клієнтські канали та послуги інвестконсультантів”». Ху Сунхуей сказав.

Ху Сунхуей вважає: сторонні інституції з інтернет-фоном мають менше історичних тягарів; вони більше покладаються на AUM (активи під управлінням) і клієнтську “липкість”, щоб виживати, а також уміють застосовувати цифрові технології для інтеграції даних із рахунків, надавати стандартизовані портфелі й онлайн-сервіси. Тому на етапі впровадження buy-side advisory вони рухаються швидше.

«Загалом різниця у трансформації різних інституцій зводиться до того, що вони мають різну структуру залишкових вигод (存量利益结构) і різні ресурсні здібності». Так сказав Ху Сунхуей.

Сяо Вень також вважає, що нині брокери проходять болісний період зламу старих ланцюгів інтересів і перебудови внутрішньої організаційної структури; натомість сторонні інституції сильні у сервісному позиціонуванні та цифровій “підлозі” (digital base).

«Відмінність у прогресі трансформації брокерів і сторонніх установ — це по суті мініатюра галузі: поступова еволюція традиційних гігантів проти руйнівної інновації нових гравців. Брокери завдяки наявній клієнтській базі, інвестиційно-дослідницьким можливостям, офлайн-мережам мають природну перевагу у сервісі для клієнтів із високими статками. А сторонні інституції спираються на “buy-side ген”, технологічне підсилення та гнучкі механізми, швидко пробиваючись на ринку довгого хвоста (long-tail) клієнтів». Сяо Вень сказав.

Чи зможуть фінансові інституції скопіювати переваги сторонніх?

Сяо Вень зазначив, що ключова перевага сторонніх установ — це чиста buy-side позиція та глибина сервісу.

«Сторонні установи першими запровадили модель управлінської винагороди на основі AUM (комісії за активи під управлінням), тим самим повністю відрізавши залежність від торговельних комісій. Така чітка модель плати дає клієнтам відчуття, що інституція і вони — “на одному кораблі”, тобто єдина спільнота інтересів». Сяо Вень сказав.

Водночас у сторонніх установ короткий ланцюг ухвалення рішень, і зазвичай вони мають повністю власнорозроблену цифрову “підлогу”. Сяо Вень вважає, що це дозволяє їм швидко коригувати стратегії відповідно до змін на ринку й забезпечувати персоналізований супровід у форматі «тисяча людей — тисяча моментів» (千人千时千面) для різних клієнтів.

Сюй Хайнін вважає, що перевага сторонніх установ — у тому, що вони “стартують з нуля”: у них немає «тазиків і баночок» історичних тягарів, тож вони можуть повністю побудувати бізнес-модель за логікою покупця. Також їхня організаційна структура більш пласка, а система оцінювання й стимулювання — більш ринково-орієнтована.

Лю Юйчжень вважає, що перевага сторонніх установ полягає в легких активах і високій гнучкості, нейтральності та орієнтації на досвід користувача, а також у технологічному драйві та здатності до швидкої адаптації (agile).

«Основне джерело доходів сторонніх установ — комісія за інвестконсультативні послуги, яку сплачують клієнти; при цьому між ними та постачальниками продуктів немає прив’язки за інтересами. Тому вони можуть зберігати нейтральність і фокусуватися на тому, щоб забезпечити клієнту найкраще розміщення (allocation) активів». Лю Юйчжень сказав. Такі інституції, як правило, проєктують сервіси з інтернет-логікою, приділяють увагу досвіду користувача, запускають онлайн/цифрові інвестконсультативні сервіси, підвищують зручність операцій для клієнтів і задоволення від досвіду.

«На відміну від багаторівневої системи управління великих брокерів, сторонні установи зазвичай використовують відносно простішу організаційну структуру з меншою кількістю рівнів ухвалення рішень, а отже можуть швидко реагувати на ринкові зміни». Цзян Пін сказав. Ця гнучкість особливо добре проявляється у buy-side advisory-бізнесі: сторонні установи можуть відповідно до зворотного зв’язку з ринку швидко коригувати продуктові підходи, сервісні процеси та моделі стягнення плати.

Щодо топових фінансових інституцій: чи можуть вони відтворити переваги сторонніх?

«Перевага сторони, яка “сильно вміє впроваджувати”, — це “швидкість і нейтральність у межах однієї цілі”. Це походить із того, що їхній ланцюг рішень надто короткий і дозволяє швидко реагувати на ринок; справжня нейтральність продуктів дає можливість об’єктивно відбирати серед усіх ринкових пропозицій; цифровий “ген сервісу” означає, що досвід клієнта кращий». Тянь Ліхуей вважає, що ці переваги вкорінені в їхній легкій архітектурі та чистій комерційній моделі. Їхню філософію та інструменти можна запозичити, але базова перевага “без історичних тягарів” сама по собі не може бути відтворена традиційними інституціями; ті можуть лише імітувати її через внутрішнє “виведення” інновацій або через злиття та поглинання.

Тянь Сюань вважає: переваги сторонніх установ — це легкі активи, швидкі ітерації та механізм гнучкої реакції за низького комплаєнс-навантаження. Ці переваги значною мірою залежать від їхнього ринково-орієнтованого «гена»: автономність управління, гнучкі механізми найму та культура результатів із фокусом на клієнта. «Такі механізми важко просто копіювати в державно контрольованих або змішаних за формою власності установах, бо це потребує системної перебудови — структури власності, логіки governance і дизайну довгострокових стимулів». Тянь Сюань сказав відверто.

Люо Жунхуа сказав, що в сторонніх установ структура інтересів ближча до buy-side логіки; організація гнучкіша, нейтральність продуктів сильніша, а сервісна “липкість” вища, тобто гнучкість сильніша. Але ці переваги сильно залежать від двох передумов: по-перше, масштаб ще не надто великий, тож організація не є надмірно складною; по-друге, вони не несуть надто великих історичних тягарів.

«Ці переваги — структурні переваги сторонніх, а не технологічні. Технології, цифрові можливості тощо не є основними змінними, що визначають, як швидко вдасться впровадити». Луо Жунхуа наголосив.

«“Сильне впровадження” сторонніх здебільшого походить із радикальності їхньої стратегії. Хоч технології та продукти можна наздогнати, але саме та підприємницька філософія та механізм гарантії “завжди бути на боці клієнта” і є тим “крутим ровом” (护城河), що забезпечує їхнє тривале лідерство». Сяо Вень підкреслив.

Сюй Хайнін сказав, що сутність переваги сторонніх — це «перевага механізмів». Топові інституції через вплив інституційного устрою, механізмів, історичних тягарів тощо складно відтворити це швидко в короткі терміни. Але вони можуть через створення незалежних дочірніх компаній, підрозділів тощо запозичити частину операційної логіки сторонніх інституцій. «Топовим інституціям потрібно не втрачати час — “лише за сьогодні і зараз” (只争朝夕), через перехід buy-side advisory стати “новим видом фінансових сервісів”». Сюй Хайнін поділився очікуванням.

Як розвиватиметься майбутня конкуренція й співпраця?

Хоча складно просто перенести досвід сторонніх, «лежати на місці» («躺平») очевидно не є оптимальним варіантом для розвитку топових інституцій.

«Ключ до того, що реально визначить успіх або провал у майбутньому, — не хто першим розгорне ініціативу, а хто зможе завершити перебудову стимулювального механізму в buy-side advisory, перебудувавши логіку ведення бізнесу з “продавати продукти” на “довго управляти активами клієнтів”». Так сказав Ху Сунхуей.

Луо Жунхуа також вважає: «“Швидкість” не обов’язково означає довгострокове лідерство, а “повільність” не обов’язково означає, що вони назавжди відстануть. Важливо, хто першим завершить внутрішню перебудову стимулів і структури інтересів та прорве найкритичніший “блокер”».

«У топових інституцій є кращі ресурси, як-от інвестиційно-дослідницькі можливості (投研), продажі та репутація бренду. Якщо топові інституції “виведуть на порядок” механізми стимулювання та організаційну структуру, почнуть прискорювати трансформацію, то цілком імовірно вони швидко скоротять розрив із сторонніми установами і навіть зможуть перевернути ситуацію». Так заявив Луо Жунхуа. «Тривала перевага, навіть здатність сторонніх інституцій вижити, залежить від того, чи зможуть вони одночасно зберігати гнучкість і будувати інституціоналізовані можливості».

«У довгостроковій перспективі можлива така кінцева картина: топові інституції домінують у системному інституціональному “довгих грошах” (“长钱”) і в масових рахунках; а сторонні інституції поглиблюються в high-net-worth і вузькі сегменти клієнтів. Ринок демонструватиме багаторівневу конкуренцію, а не просту гомогенну». Так сказав Луо Жунхуа.

Тянь Сюань вважає: у майбутньому індустрія поступово перейде до узгодженої конкурентної моделі — «топові інституції прискорюються, а сторонні установи підвищують якість». Топові інституції почнуть із коригування організаційної структури, оптимізації систем оцінювання, надання можливостей технічними інструментами тощо, просуваючи системну зміну моделі внутрішнього управління і пришвидшуючи “ендогенізацію” buy-side advisory-здатностей. А зі збільшенням темпів трансформації топових установ сторонні інституції зіткнуться з сильним тиском конкуренції в багатьох аспектах — бренду, ресурсів, ринку тощо. Тому стороннім установам потрібно вести диференційну конкуренцію через різні позиціонування, посилювати професійну глибину та “температуру сервісу”. Наприклад, на напрямках точності asset allocation, персоналізованого супроводу клієнта та сценарної цифровізації вони мають вибудовувати відмінні переваги.

Тянь Ліхуей також сказав, що топові інституції здійснюватимуть системне наздоганяння через ізоляцію організацій на кшталт незалежних підрозділів та революцію в оцінюванні довгострокових показників, наприклад AUM розміру активів клієнтів. Їхні великі бази наявних клієнтів і комплексні ресурси стануть потужною підтримкою. А сторонні інституції зіштовхнуться з «багатовимірним тиском» з боку топових: конкуренція у ресурсах для інвест-досліджень (投研), отриманні онлайн-трафіку та бар’єрах бренду й комплаєнсу посилиться безпрецедентно. У підсумку може сформуватися ринок співіснування: топові інституції домінують у комплексній екосистемі, а спеціалізовані сторонні — глибоко розвиваються у своїх сегментах.

«Незалежно від того, як змінюватиметься картина, ключ до успіху інвестконсультативних установ у майбутньому не в тому, скільки там “грошей”, а в тому, чи зможуть вони побудувати глибоку довіру із клієнтами». Сяо Вень сказала: у майбутньому топові інституції змінять “швидкість” через реформи оцінювання, а сторонні установи мають стати «стабільнішими» через поглиблення сервісу. Межа між ними поступово розмиватиметься в конкуренції, і зрештою виграють ті, хто справді зможе перетворити «дохідність чистої вартості продукту» на «доходність рахунку клієнта».

«У майбутньому ринок buy-side advisory буде виглядати як “тисяча човнів бореться” (“千帆竞发”) і “битва сотні груп” (“百团大战”)». Так вважає Сяо Вень. «Фондові компанії та брокери, спираючись на сильні можливості зі сторони активів (asset side), більш схильні до моделі “70% інвестицій (投), 30% порад (顾)”. А сторонні установи, представлені Yingmi Fund, більше фокусуються на супроводі зі сторони зобов’язань (liability side), що відображає ознаки “30% інвестицій, 70% порад”. У розподілі праці великі інституції можуть стати “велетнями” на всіх категоріях, а сторонні — і далі лідируватимуть у певних сегментах або на преміальних сервісах».

Сюй Хайнін вважає, що в короткостроковій перспективі галузь fund investment advisory зберігатиме конфігурацію «топові інституції “стабільно, але повільно”, сторонні — “активно, але швидко”»; а в середньо- та довгостроковій перспективі сформується модель «топові — в перевазі, сторонні — закривають прогалини, і диференційоване співіснування».

«Сторонам не слід втягуватися в “нульову суму” (zero-sum) у протистоянні; натомість вони мають спільно розширювати загальний обсяг ринку buy-side advisory, досягаючи win-win через екосистемні партнерства». Так сказав Сюй Хайнін. «Топові інституції мають пришвидшити “пробудження” — швидше перейти; а сторонні — категорично не забувати про初心 (початкову місію), поки “йдуть і йдуть”».

Лю Юйчжень прогнозує, що в майбутньому топові інституції та сторонні установи перейдуть від конкуренції до співконкуренції (竞合), формуючи ринкову картину «спільно існуватимуть масштабовані (масові) послуги та кастомізовані послуги».

При цьому, завдяки сильному впливу бренду, глибокій клієнтській базі та можливостям інтеграції ресурсів, топові інституції займуть більшу частку ринку на ринку buy-side advisory, особливо у дистрибуції та сервісі стандартизованих продуктів. Сторонні платформи більше фокусуватимуться на сегментах, вибудовуючи диференційовану конкурентну перевагу через персоналізовані та кастомізовані послуги. Одночасно сторонні установи також можуть надавати топовим технічну підтримку або співпрацювати зі стратегіями, формуючи взаємодоповнювані відносини.

«У майбутньому, зі зростанням інтенсивності конкуренції, ресурси та клієнти будуть ще більше концентруватися в топових інституціях і в якісних сторонніх платформах. Частина середніх і малих установ через брак технологій і клієнтських ресурсів може опинитися під ризиком вибракування або поглинання». Так сказала Лю Юйчжень.

«Майбутнє buy-side advisory — це не лише трансформація моделі управління клієнтськими активами, а й перебудова всієї екосистеми в wealth management-галузі». Лю Юйчжень вважає: «У короткостроковій перспективі галузь пройде через жорстку конкуренцію та “пересів” (вибраковування). А в довгостроковій — професійні здібності інституцій, рівень технологій і глибоке розуміння потреб клієнтів стануть вирішальним чинником перемоги».