A dívida do Haidilao foi paga por Zhang Yong.

文 | 白嘉嘉

A receita aumentou ligeiramente 1,1% em termos homólogos, para 43,2 mil milhões, enquanto o lucro caiu 14% em termos homólogos, para 4,1 mil milhões. O primeiro relatório financeiro entregue por Zhang Yong após o seu regresso, colocou os desafios enfrentados pelo Haidilao (06862.HK) diante de todos.

Como restaurante âncora dos principais negócios, o Haidilao já entrou claramente numa fase de esgotamento. A receita operacional diminuiu 7,1% em termos homólogos, e uma série de indicadores-chave, incluindo a taxa de reposição de mesas (turnover) e as vendas nas mesmas lojas, pioraram.

Em contraste evidente, está a explosão de duas novas curvas.

A receita do serviço de delivery cresceu 111,9%, e os 20 submodelos de marcas de restauração incubados e operados ao abrigo do “Plano Granada de Pedra (Red Stone Pomegranate)” tiveram um salto de 214,6% na receita. Foram precisamente estas duas parcelas de aumento que, com dificuldade, preencheram a brecha de desempenho de quase 3 mil milhões do negócio da marca principal, permitindo ao Haidilao manter o crescimento positivo da receita.

O delivery é uma extensão da marca principal; o que merece ainda mais atenção é o Plano Granada de Pedra. O seu sucesso ou falhanço determina se o Haidilao conseguirá avançar para a segunda curva de crescimento. Zhang Yong regressou ao Haidilao como CEO a 13 de janeiro, precisamente para tomar o leme.

E o mais interessante é que, do primeiro movimento de Zhang Yong após assumir funções, o mundo exterior consegue observar que ele, a 14 de janeiro, concluiu o resgate dos 285 milhões de dólares remanescentes no empréstimo de 600 milhões de dólares emitido em 2021. Embora se trate de uma dívida com prazo de reembolso já acordado há muito, a escolha de ser Zhang Yong a concluir pessoalmente o pagamento pode também revelar uma certa situação do Haidilao no momento:

Para o Haidilao concluir a transformação, tem primeiro de liquidar as “dívidas históricas” do passado; e a pessoa que vai pagar essas dívidas só pode ser o próprio Zhang Yong.

1、Porque é que o Haidilao lançou o Plano Granada de Pedra？

Em janeiro de 2021, quando Zhang Yong decidiu emitir uma dívida de 600 milhões de dólares, ele acreditava que esse dinheiro se tornaria combustível para a empresa “decolar”.

Na altura, Zhang Yong previu que a pandemia terminaria rapidamente, e por isso, aproveitando a fraqueza do mercado, fez compras a fundo de um grande número de espaços comerciais de elevada qualidade. Em apenas 18 meses, de finais de 2020 até meados de 2021, o Haidilao abriu quase 850 novas lojas; o número equivalia quase ao total de aberturas das três anos de 2017 a 2019. Esses 600 milhões de dólares em dívida eram para esta expansão; antes disso, o Haidilao também tinha solicitado aos bancos nacionais uma linha de crédito de 2,1 mil milhões de yuans.

No entanto, como mais tarde Zhang Yong admitiu, ele “foi demasiado otimista”.

Embora a expansão rápida tenha impulsionado um crescimento acentuado da receita do Haidilao, saltando de 28,6 mil milhões de yuans em 2020 para 41,1 mil milhões, ultrapassando consecutivamente dois patamares de cem mil milhões, a empresa viu o lucro sofrer uma queda sem precedentes: nesse ano, registou um prejuízo enorme de 4.16B de yuans, quase compensando de uma só vez todo o lucro dos três anos anteriores.

Este fracasso na estratégia de “comprar no fundo” não só levou diretamente à saída de Zhang Yong em 2022 — obrigando-o a entregar rapidamente a posição de CEO a Yang Lijuan, que liderou depois o fecho de mais de 300 lojas ineficientes, conhecida como “capitã que apaga incêndios” — como também, em certo grau, abalou a base do Haidilao.

Cada colaborador do Haidilao, antes de ser efetivado, tem de fazer um juramento. O juramento começa com “Espero que amanhã seja melhor” e termina com “Todo o esforço terá retorno”.

Esta narrativa de “mudar o destino com as próprias mãos” permeia todos os aspetos do Haidilao. O exemplo mais típico é o sistema mestre-aprendiz, amplamente divulgado pelo livro “O Haidilao, aquilo que não consegues aprender”:

No Haidilao, cada novo colaborador é atribuído a um mestre; o mestre sobe e o aprendiz acompanha, subindo também; e quando há oportunidades de expansão nas lojas do mestre, o aprendiz pode ter a possibilidade de assumir uma nova loja. Ao mesmo tempo, as lojas do mestre conseguem partilhar os lucros das lojas do aprendiz e das lojas do aprendiz do aprendiz.

Este sistema de forte vinculação de interesses sustentou a rápida expansão do Haidilao no passado. Contudo, o seu funcionamento eficaz depende altamente das oportunidades de crescimento que a empresa continua a libertar à medida que se desenvolve. Assim, quando o impulso do setor se inverte e o Haidilao cai numa estagnação do crescimento e numa situação de encerramento de muitas lojas, este sistema também sofreu o impacto mais direto.

Os dados mostram que, nos últimos anos, o Haidilao tem estado estagnado. No final de 2022, o total de lojas era de 1.371; no final de 2025, era apenas 1.383. No que diz respeito à receita, em 2023 foi apenas 0,8% superior a 2021; em 2024 recuperou ligeiramente para 3,1% de crescimento homólogo; logo em seguida, veio 1,1% em 2025.

Isto significa que o “foco do problema” do Haidilao não foi curado continuamente. Por isso, dá para ver que o “sintoma” começou a aparecer.

A ex-diretora de loja戴安, que deixou o Haidilao em 2024, disse que esteve sempre envolvida pela ansiedade de estar numa fase de gargalo. A razão principal para a sua saída foi “ser difícil cuidar das emoções da equipa”, porque não havia casos bem-sucedidos de promoção à sua volta; os colaboradores “nem sequer querem o bolo”, e “ficar estagnado” é a solução ótima para eles.

Foi precisamente neste contexto que Gou Yiqun, que assumiu a posição de CEO das mãos de Yang Lijuan, lançou o “Plano Granada de Pedra” em agosto de 2024.

O plano incentiva o empreendedorismo interno dos colaboradores, incubando e desenvolvendo mais novas marcas de restauração. À superfície, trata-se de construir uma estratégia mais diversificada para quebrar o dilema do bloqueio do crescimento do negócio principal. Mas o treinador principal do comité de empreendedorismo do Haidilao, Yang Hua, ao falar numa entrevista ao Diário de Economia (每日经济新闻), disse que o significado do Plano Granada de Pedra inclui também “oferecer mais oportunidades de promoção a mais colaboradores”.

“Na verdade, os mais entusiasmados são os colaboradores da base: eles viram novas possibilidades. No futuro, não só podem ser gerentes de loja do Haidilao, como também podem ser gerentes de ‘Yanjing’. Se no futuro abrirmos 200 lojas, vão pensar se consigo ser eu próprio os 1%; e se dá para concretizar aqui o compromisso de ‘mudar o destino com as próprias mãos’.” Disse Yang Hua.

2、O Plano Granada de Pedra demora a conseguir “muitas sementes, muitos frutos”

No mais recente relatório financeiro de 2025, o Haidilao afirma externamente que o “Plano Granada de Pedra” já foi operacionalizado com sucesso em 20 marcas-filhas de segmentos específicos, que incluem tavernas de marisco com grelha, sushi e refeições ligeiras ocidentais, entre outros; no total, 207 restaurantes, e que a incubação interna passou para uma expansão de caráter mais mercantil.

Sem dúvida, isto transmite sinais positivos para o exterior, o que, em outras palavras, implica que as marcas incubadas no Plano Granada de Pedra se aproximam de uma replicação em escala, fornecendo apoio rápido ao desempenho da empresa.

Mas olhando para o destino das marcas incubadas pelo Plano Granada de Pedra, o próprio plano, no entanto, dificilmente pode ser considerado satisfatório.

Com base em informação pública, “Loja de churrasco Yanjing” e “Jião Gao Gao” — uma cadeia de pequenas hotpots estilo self-service — são as duas “granadas” com melhor qualidade. A primeira apoia-se na cadeia de fornecimento do Haidilao e já abriu 70 lojas; a segunda aposta em preços acessíveis e foi avaliada pelo diretor financeiro do Haidilao como “uma empresa que, de momento, vemos que o modelo de loja única está relativamente bom”.

Mas, estritamente falando, estas duas marcas não são resultados incubados do Plano Granada de Pedra:

A Yanjing nasceu em 2022, antes do plano ter sido lançado; e Jião Gao Gao resulta de um segundo empreendedorismo levado a cabo por antigos colaboradores do Haidilao, não de incubação interna.

Em comparação, a frase de Zhou Zhaocheng em março de 2025, na “China Restaurant Industry Festival (中国餐饮产业节)”, talvez reflita melhor o avanço do Plano Granada de Pedra.

Zhou Zhaocheng admitiu que, ao expandir marcas-filhas, o Haidilao pagou muitas “taxas” de aprendizagem.

Por trás desta afirmação, várias reportagens mostram que, entre os 26 submodelos incubados pelo Haidilao ao longo do tempo, mais de metade já encerraram, e um terço das marcas sobreviveu por menos de um ano.

Claro, no mercado de restauração altamente competitivo dos últimos quase dois anos, não é fácil empreender e conseguir sobreviver. Ainda assim, focando o modo de funcionamento do Plano Granada de Pedra, também não é isento de questões discutíveis.

Para aumentar a taxa de sucesso da incubação das marcas-filhas, o Haidilao definiu regras de incubação extremamente prudentes. Depois de um projeto ser proposto, deve primeiro passar por uma auditoria e pontuação por um júri interno; depois, caso passe, os candidatos tentam aperfeiçoar o modelo de loja única com a orientação do júri. Se em três meses não for possível alcançar rentabilidade, pode enfrentar encerramento e corte do projeto.

Para os empreendedores em fase inicial, este modelo parece sólido. Mas no Haidilao, onde há muitas “famílias”, transforma-se, na prática, num obstáculo ao empreendedorismo interno.

Um diretor de loja que teve oportunidade de participar no empreendedorismo interno disse, numa entrevista, que quer seja ao convencer as famílias a suportar a pressão de não lucrar no início do empreendedorismo, ou ao pedir ao grupo para continuar a investir depois, “(as minhas) capacidades não são suficientemente grandes”. Em contrapartida, aderir ao Haidilao seria um caminho mais seguro.

Além disso, a dependência do caminho percorrido também é uma das razões pelas quais alguns observadores não veem bom augúrio para o Plano Granada de Pedra.

Do empreendedor do projeto e do júri de auditoria, até ao diretor de loja equipado nas lojas e aos colaboradores da base, cada etapa do nascimento à implementação de uma nova marca sofre a influência do Haidilao.

Por exemplo, a Yanjing tem claramente a “sombra” do Haidilao: tal como no Haidilao, aposta em serviço de qualidade, com funcionários a oferecer aos clientes serviços de lavagem de cabelo, e os custos com pessoal permanecem elevados.

Isto significa que segue uma lógica de base semelhante à do Haidilao; no ciclo económico atual, é obviamente impossível correr mais uma “segunda empresa Haidilao”. Pelo contrário, “Jião Gao Gao” — adquirida — seguiu um caminho totalmente diferente do Haidilao: preço médio por cliente de 60 yuans, serviço extremamente simples e margens de lucro altas; alinhou-se de forma precisa com a tendência de os consumidores procurarem a máxima relação custo-benefício.

Pelo modo como o Haidilao descreve o Plano Granada de Pedra no relatório financeiro de 2025, parece que a empresa já reconheceu os problemas.

No relatório, está escrito: “Para promover ainda mais o desenvolvimento em sinergia dos projetos empreendedores, o Haidilao reordenou o planeamento e definiu um mecanismo duplo de incubação: o sistema dos ‘Chef de Cozinha (掌勺人)’ e o sistema dos ‘Restaurantes do Povo (百姓餐厅)’.

O sistema de “Chef de Cozinha” concentra-se no empreendedorismo autónomo dos colaboradores, semelhante ao modelo anterior; “Restaurantes do Povo” é dirigido a projetos incubados, planeados e promovidos pela sede, o que significa contornar a resistência interna ascendente e também abrir a possibilidade de procurar externamente alvos de investimento.

Embora não seja possível confirmar se esta alteração ocorreu antes do regresso de Zhang Yong, não há dúvida de que a tarefa de executar o novo mecanismo ficou a cargo de Zhang Yong.

3、Zhang Yong volta a apostar em si próprio

Em 2024, quando Zhou Zhaocheng foi entrevistado, mencionou a cultura familiar do Haidilao.

Ele considerou que, no Haidilao, a componente emocional e a componente racional lutam todos os dias; mas “o núcleo da gestão empresarial será, no fim, impulsionado sempre pela racionalidade, e o Haidilao tornar-se-á cada vez mais racional.”

Há muitas dimensões da racionalidade empresarial, mas se a compreendermos do ponto de vista de aumentar eficiência com digitalização, o desempenho do Haidilao nos últimos anos mostra que é difícil avançar muito nesse caminho.

De 2023 a 2025, o Haidilao tem vindo a melhorar o nível de lucro da marca através de construção institucional e remodelação inteligente. Para isso, Gou Yiqun estabeleceu especificamente um comité de operações digitais para promover a generalização do pedido inteligente e do sistema de retaguarda com IA nas lojas.

Estas mudanças afetaram diretamente a gestão de Diana. Em julho/agosto de 2023, a sede ainda encorajava as lojas a contratar mais pessoas; mas a partir da segunda metade de 2023, a gestão na base passou a ser exigida para acompanhar diariamente os dados, comparando indicadores como o número de empregados das lojas no mesmo período e os dados operacionais, entre outros.

No entanto, do ponto de vista da empresa, a precisão da operação não resultou numa redução de custos.

Por exemplo, os custos com pessoal. Em 2022, o Haidilao tinha 1.349 lojas e os custos com empregados eram de 10,2 mil milhões de yuans. Em 2025, com o número de lojas a subir para 1.591, um aumento de 18%, os custos com pessoal cresceram ainda mais rápido: subiram para 14,07 mil milhões de yuans, um aumento de 38%.

Além disso, os custos das matérias-primas do Haidilao em 2025 também aumentaram 1,3 mil milhões de yuans face a 2024; a explicação do Haidilao é que a otimização da estrutura de pratos e o aumento das receitas das marcas-filhas impulsionaram isso.

Quatro anos consecutivos, os custos com empregados do Haidilao mantiveram-se acima de 30% da receita, ou seja, cerca de 5 pontos percentuais mais altos do que pares como Little Vegetable Garden e o grupo Jiumaojiu.

Isto é como um símbolo do dilema atual do Haidilao:

o modelo de negócio do Haidilao, construído em torno de “serviço acima do esperado”, rejeita naturalmente a digitalização e as remodelações institucionais.

Ao empreender sobre esta lógica de base, tanto avançando — enfraquecendo o impacto das pessoas, tal como fizeram marcas como Mixue Bingcheng e McDonald’s — como recuando — esperando que os consumidores voltem a estar dispostos a pagar um prémio elevado pelo serviço — são, em certo sentido, uma repetição teimosa de uma ideia desajustada no mundo dos negócios.

Quebrar este dilema é a tarefa central do regresso de Zhang Yong. Ele precisa de construir, através do “Plano Granada de Pedra”, uma série de novas “naves de guerra” para além das fragatas mestres de hotpot; e a condição para atingir isso é criar uma espécie de “isolamento genético” quase equivalente a “separação” organizacional.

Este movimento só pode ser feito pelas mãos de Zhang Yong.

Por um lado, dentro da organização, Zhang Yong sempre foi a pessoa que mais ousava agir e fazer, e era decisivo e implacável. As medidas mais centrais de pagamento por peça e de eliminação no Haidilao são, na prática, resultado da sua persistência em promovê-las.

Por outro lado, esta “separação” implica que o Haidilao tem de cortar de forma completa o “débito de favores humanos” acumulado ao longo dos últimos trinta anos, substituindo no navio-mãe o “dar recompensa a cada um conforme as suas contribuições” por um “compartilhar riscos” na nova via.

Se esse tipo de reforma racional “des-favores humanos” fosse liderado por gestores profissionais, é fácil provocar agitação dentro da organização. Só Zhang Yong — a pessoa que, naquela altura, cumpriu pessoalmente o compromisso de “mudar o destino com as próprias mãos” — tem autoridade suficiente para redefinir este contrato.

Ao perceber isto, entende-se a razão pela qual Zhang Yong abre o seu novo mandato com “pagamento de dívidas”:

A liquidação da dívida de 600 milhões de dólares significa que o Haidilao já compensou, dentro do seu alcance de capacidade, a promessa de crescimento da ronda anterior com dinheiro real e concreto, sem ficar devendo mais nada.

Trata-se de uma espécie de “desapego” no plano empresarial; e é também Zhang Yong a atravessar o ciclo com o seu próprio crédito pessoal, fazendo uma espécie de “recomprar” o futuro do Haidilao.

Isso talvez faça com que o Haidilao se afaste cada vez mais do seu próprio passado; mas só assim consegue aproximar-se cada vez mais do futuro.