Остання закрита зустріч Лі Біня: після отримання прибутку, NIO має «пройти вузькі двері і йти довгим шляхом»

«Прибуток — лише відправна точка, а марафон на брудній дорозі щойно починається».

10 березня засновник, голова ради директорів і CEO компанії NIO Лі Бін отримав запізнілий план винагород.

У цей день NIO опублікувала фінансовий звіт за 2025 рік, а також за IV квартал 2025 року. Паралельно з виходом звіту рада директорів затвердила програму довгострокової мотивації для Лі Біна — розблокування у десять етапів; умови набуття прав прив’язані до конкретних показників ефективності, які пов’язані з ринковою капіталізацією та чистим прибутком компанії. План набув чинності 6 березня 2026 року, строк дії — дванадцять років.

Час повернімося до 2014 року: коли Лі Бін стартував як підприємець, щоб показати рішучість у створенні автомобілів, він прямо влив 150 мільйонів доларів власних коштів як стартовий капітал NIO. Саме ця щирість переконала інвесторів, зокрема Лей Цзюня, Ма Хуатеня, Лю Цяньдона та інших.

Протягом одинадцяти років існування NIO компанія неодноразово занурювалася у низини, а Лі Бін теж часом витягав гроші з власної кишені, щоб рятувати компанію від біди. У 2019 році NIO потрапила в «ICU», а Лі Бін став і в інтернеті «найсумнішим» — у цей найважчий момент він разом із Tencent надав NIO фінансування конвертованими облігаціями на 200 мільйонів доларів; навіть заснував траст користувачів, віддавши третину акцій майбутні прибутки користувачам.

Втім, отримати мотивацію Лі Біну було не так просто: умова для першого розблокування — річний прибуток компанії має сягнути 1,5 мільярда доларів (приблизно понад 124.8k юанів у перерахунку на RMB). Як зазначав співзасновник і президент NIO Automobile Цін Ліхун: поріг для першої «порції грошей» високий, але це стимулюватиме керівництво йти далі та рухатися безперервно.

Поряд із появою мотивації від ради директорів для Лі Біна, через одинадцять років після заснування NIO інвестори нарешті дочекалися першого квартального прибутку компанії.

У IV кварталі 2025 року виторг NIO досяг 34,65 мільярда юанів, зростання на 75,9%; загальний валовий прибуток — 6,07 мільярда юанів, зростання на 163,1%; операційний прибуток — 1,25 мільярда юанів, перехід від збитків до прибутку. У той самий період грошові резерви NIO Automobile становили 45,9 мільярда юанів, що на кільце — суттєво більше ніж на 15k.

Чому NIO почала заробляти лише через одинадцять років після заснування? Звідки ж узялися гроші на прибуток? 11 березня, наступного дня після публікації фінансового звіту NIO за IV квартал, «21 Auto · Yijian Auto» провела в Шанхаї в штаб-квартирі NIO на Цаохе Пінь (Цзоухебінь) невелику закриту розмову: Лі Бін, Цін Ліхун та ми поговорили про це.

По-перше, масштаб продукту перейшов від кількісних змін до якісних. Дані зі звіту показують, що в IV кварталі 2025 року NIO поставила 124,8 тисячі автомобілів, що на 71,7% більше. Серед цього безперервно гарячі продажі абсолютно нового ES8 стали ключовим двигуном зростання прибутку NIO: валова маржа — близько 25%. Лі Бін відверто визнав: ES8 як піонер серед висококласних чисто електричних SUV у Китаї, пройшовши три покоління ітерацій, у 2025 році вперше отримав концентроване вивільнення свого бренду та технічних «переваг»; «у IV кварталі кожна додаткова поставлена ES8 приносить компанії на 15 тисяч юанів більше прибутку».

Найважливіше, що прибутковість NIO не залежить лише від продажу автомобілів. У IV кварталі валова маржа інших операційних продажів NIO досягла 11,9% і компанія отримала прибуток поспіль уже три квартали. Цін Ліхун пояснив: послуги та бізнес для спільнот на основі парку користувачів (зокрема післяпродажне обслуговування, NIO Life, фінансове та страхове тощо) досягли історичного прориву. Це означає, що бізнес-модель NIO формує замкнений цикл. «Неавтомобільний бізнес може заробляти, не обов’язково стільки ж, але він базово покриває інвестиції в станції заміни акумуляторів».

Що стосується контролю витрат, усередині NIO зараз відбувається глибока трансформація. У 2025 році NIO повністю запровадила механізм CBU (basic operating unit — базова одиниця операцій), перетворивши кожен бізнес-напрям на незалежну «маленьку компанію». Розробницькі проєкти, які раніше були «великими проектами на кілька сотень мільйонів», перетворилися на «маленькі проєкти на десятки чи кілька десятків мільйонів»; продажі на передовій команди мають не лише дивитися на обсяги поставок, а й рахувати, «скільки грошей заробила компанії». Лі Бін навів приклад: один розробницький проєкт — колеги в синхронних командах витрачали 80k; внутрішня команда вважала, що бюджет у 83k більш ніж добре. У підсумку він відправив це назад і врешті-решт усі розв’язали питання за 2B, ефект був навіть кращий.

Цей результат «зниження витрат і підвищення ефективності» безпосередньо відобразився і у фінансовому звіті: у IV кварталі 2025 року комплексна валова маржа становила 17,5%, що є новим максимумом з 2022 року; валова маржа з продажу повних автомобілів — 18,1%, також новий максимум за три роки.

Після першого прибутку — що далі? Як NIO забезпечить стабільність прибутковості — це те, що найбільше цікавить ринок.

На зустрічі Лі Бін неодноразово підкреслював: NIO не прагнутиме максимальної прибутковості в короткостроковій перспективі, а хоче досягати зростання «за якістю», зберігаючи щорічне зростання річного обсягу продажів на рівні 40%-50%. У I кварталі 2026 року компанія NIO задає орієнтир поставок 80 тисяч — 83 тисячі, що на понад 90% більше. Продуктове планування на 2026 рік також чітке: три нові великі моделі — ES9, 5-місний SUV великого формату на базі платформи ES8 і Ledo (L40) L80 — будуть поступово виведені на ринок. Лі Бін наголосив: «Ми не будемо навмисно прагнути до максимальної прибутковості; зростання обсягів продажів і виторгу лишається пріоритетною метою. Протягом досить тривалого часу ми все ще будемо стартап-компанією».

Друга — технологічні інвестиції. NIO й надалі підтримуватиме витрати на розробки в межах 2 млрд — 2,5 млрд юанів щокварталу, з фокусом на інтелектуальне керування (智驾), чипи та батареї. Лі Бін розкрив: власний розроблений чип «Шеньцзи» другого покоління успішно пройшов виробничий етап «фабрикації», а його собівартість приблизно на одну третину нижча, ніж у попереднього покоління; це дасть переваги у собівартості для майбутніх моделей. «Зараз ми можемо витрачати 2-2,5 млрд юанів щокварталу, щоб отримувати результати розробок, яких інші могли б досягти, вкладаючи 30-2B».

Третя — розгортання станцій заміни акумуляторів. Хоча BYD (002594) нещодавно опублікувала технологію «швидкого заряджання» («闪充»), що спричинило дискусії щодо маршруту «зарядка проти заміни», Лі Бін вважає, що ці два підходи не суперечать один одному. «Прогрес у зарядних технологіях — це добре для галузі, але проблема, яку вирішує заміна акумуляторів, — це те, чого зарядка інколи не може вирішити: різні ресурси акумулятора й електромобіля, ефективність енергії, операційна безпека тощо». Він наводить аналогію: «як двигун літака і ресурс корпусу різні, їх треба обробляти окремо». У 2026 році NIO планує побудувати понад 1000 станцій заміни акумуляторів, продовжуючи зміцнювати захисний інфраструктурний «мур».

Четверта — зміни в організації. Лі Бін запропонував ідею «технічна архітектура визначає організаційну архітектуру» і наголосив: у епоху AI організація має бути більш плоскою та більш гнучкою. «Минулого року ми просували базові операційні одиниці; їх можна розуміти як основу операцій. Без цифрових інструментів і AI складно зробити повний розрахунок собівартості для кожного проєкту». Від шляху, на який роблять ставку «Сяопен» (Xpeng) і «Лі Сян» (Li Auto), є певні відмінності: Лі Бін вважає, що ключова суть — використовувати AI для підвищення ефективності; і лише коли в організації добре організовано злиття даних, а сприйняття та виконання рішень стає швидшим, технологічні зміни реально втіляться. І «затримка сприйняття» організаційних можливостей (тобто швидкість сприйняття зовнішніх змін, ухвалення рішень і виконання) стане критичною для майбутньої конкуренції.

Прибуток — лише відправна точка. У «марафоні на брудній дорозі» NIO щойно пройшла першу точку підживлення. Далі конкуренція ще більше перевірятиме можливості системи та стратегічну стійкість.

Нижче наведено блок запитань і відповідей на медіарозмові, у скороченій редакції:

«Марафон на брудній дорозі»

Q: Торік у IV кварталі ви вийшли в прибуток — які у вас враження?

Лі Бін: Коли створюєш бізнес, прибутковість має бути нормою. Коли ми засновували компанію, ми вже знали, що приблизно потрібно близько десяти років. У автомобільній індустрії є такий закон: ваші обсяги, валовий прибуток, інвестиції у розробки, продажна й сервісна мережа — потребують певного масштабу. У галузі ті, хто став прибутковим раніше за нас, також пройшли достатньо довгий період.

У нас є понад мільйон користувачів, які вірять у нас; справжні гроші, які вони витратили, — це те, що нам потрібно пояснити. Я ділю офіс із Ліхуном; стандарт на відрядження — 400 юанів за день, ми проживали там два дні впродовж усього кварталу і навіть перевищили ліміт. Ми не витратили жодної копійки безглуздо — тому я можу лише старатися, працювати більше і продавати більше автомобілів, витрачаючи кожну копійку компанії максимально правильно.

Прибутковість — це нормально, це один із етапів розвитку компанії.

Q: Як ви оцінюєте конкурентне позиціювання ринку в 2026 році? Як NIO реагуватиме?

Лі Бін: Наша оцінка галузі має три пункти: перше — загальний обсяг ринку пасажирських автомобілів у Китаї не зростатиме, а, можливо, навіть трохи знизиться; у найближчі кілька років у всіх не повинно бути ілюзій успіху. Друге — технологічні ітерації відбуваються надто швидко: зараз ніхто не наважиться сказати, що він попереду інших хоча б на пів року. Третє — змінюється маркетингова парадигма: поява ефекту нової моделі створює «смертельну долину» — після стартового періоду обсяги можуть падати різко, «стрімким обривом»; це закон галузі, і його треба поважати.

Як відповідати? Ключ — це системні можливості та операційне управління. Ми кілька років тому вже почали будувати системні можливості за 15 напрямами; торік ми запровадили трансформацію всієї організації на основі створення цінності для користувачів, і здатність контролю витрат суттєво зросла. Ззовні видно: чисто електричні авто входять у «золоту» пору — у 2025 році обсяг висококласних чисто електричних автомобілів із ціною понад 300k юанів виріс на 58%, тоді як продажі авто з розширювачем запасу ходу (增程) впали на 4%. NIO наполегливо тримається на маршруті pure electric, який можна заряджати та замінювати й який можна модернізувати; на цьому тренді в нас дедалі більше впевненості.

Q: Як зберегти безперервність прибутковості? Які плани щодо нових автомобілів у 2026 році?

Лі Бін: Цього року в нас три нові моделі: ES9 (адміністративного класу великий трирядний SUV), L80 (супер-5-місний SUV із двома «капсулами»), а також продукт із нової платформи ES8 — великий 5-місний автомобіль. Ринки, які покривають ці моделі, у 2-3 рази більші, ніж торік. Ми впевнені, що зможемо продовжити досягнення L90 і ES8.

Звісно, ризики також є: конкуренція жорстка, продукти та сервіси конкурентів дуже сильні; щоб змусити користувачів обрати нас, доведеться докласти більше зусиль. Оціночний орієнтир поставок у I кварталі зріс більше ніж на 90% у річному вимірі; ціль прибутковості на весь рік дуже рішуча, ми не будемо жертвувати довгостроковими інвестиціями заради короткострокового прибутку.

Q: Як ви оцінюєте вплив, який справлятимуть моделі з великими батареями та розширювачем запасу ходу від конкурентів на ринок чисто електричних авто?

Лі Бін: Вибір технологічного маршруту потребує базового мислення. Коли інфраструктура зарядки/заміни акумуляторів ще не досконала, розширювач запасу ходу має свою раціональність. Але користувачі платять за це ціну: системи розширювача запасу ходу — зазвичай вища собівартість, більша маса, складніша технічна підтримка; у довгу користуються автомобілем, ніби постійно везуть бак із паливом і двигуном, які вони використовують раз на рік кілька разів, — це займає простір і збільшує витрати електроенергії.

Як видно з даних: у висококласному сегменті ринку понад 300k юанів у 2025 році проникнення чисто електричних авто з 14% підскочило до 27%, у той час як продажі розширювачів запасу ходу впали на 4% у річному вимірі; проникнення чисто електричних авто в висококласному сегменті вже подвоїлося. Ринок зробить остаточний вибір.

NIO робить лише чисто електричні авто. Тепер у всьому світі є лише дві компанії, які так працюють: ми та Tesla. Це дозволяє нам на багатьох етапах — від розробки, продажів, сервісу до управління — мати значно вищу ефективність.

Q: Чи буде атакована модель заміни акумуляторів викликом на тлі технології швидкого заряджання від BYD?

Лі Бін: Ми дуже раді бачити прорив BYD у технологіях швидкого заряджання — це добре для ринку чисто електричних авто. Зарядка і заміна не повинні протиставлятися одна одній; вони вирішують різні проблеми. NIO теж розгорнула понад 28 000 зарядних стійок, але заміна акумуляторів вирішує проблеми, які зарядка вирішити не може: різний ресурс «автоакумуляторів», ефективність енергії, операційну безпеку тощо. Як у літака двигун і ресурс корпусу різні — їх треба обробляти окремо. Навіть якщо технології батарей продовжать прогресувати, різниця між ресурсом батареї та ресурсом кузова автомобіля завжди існуватиме. Навіть найшвидше надшвидке заряджання все одно повільніше за заміну акумуляторів приблизно на одну третину.

Цін Ліхун: Нещодавно деякі медіа казали: «Швидке заряджання проти заміни — можливо, спочатку вб’є ті, хто використовує паливо», — я думаю, тут є частка правди.

Q: Як оцінювати вплив зростання цін на сировину на галузь? Як NIO реагує?

Лі Бін: Мідь, алюміній і флеш-чипи (存储芯片) зростають. Цього року зростання цін на пам’ять може додати від 3 до 5 тисяч юанів витрат до висококласних розумних електромобілів; сировина також додає ще від 3 до 5 тисяч — разом собівартість одного автомобіля зросте на 6 000–10 000. Поки це в межах того, що ми можемо витримати, тож не треба перекладати це на споживача. Пам’ятеві чипи можуть бути куплені навіть за гроші — але плюс власної розробки полягає в тому, що ми можемо завчасно передбачити ризики та підготувати різні альтернативні рішення. Наприклад, ES8 колись зіткнулася з проблемою постачання чипів — ми збільшили кількість варіантів, за цим стоїть багато розробницької роботи.

Q: Яке ваше бачення ринку великих 5-місних автомобілів?

Лі Бін: Чому ми вважаємо, що у цьому році великі 5-місні авто вибухнуть? Бо змінюються потреби користувачів: будь то бізнес-поїздки з урахуванням маленької сім’ї чи подорожі за кермом для себе — якби я й Ліхун не створювали компанію, я б точно їздив на одному великому 5-місному, щоб подорожувати та насолоджуватися. Справді зручні великі 5-місні — відрізняються дуже сильно. У цьому році ми робимо ставку на два продукти великих 5-місних — L80 і великий 5-місний продукт на базі третього покоління ES8.

Q: Як ES8 відповість на «смертельну долину» для нового автомобіля?

Лі Бін: Два прийоми: в період першого продажу назбирати достатньо замовлень, щоб «рівень води» падав повільно; і нові замовлення треба підтягувати вчасно — через маркетингові повідомлення та здібності каналів. ES8 зробила це добре: після Китайського Нового року відновлення нових замовлень було кращим, ніж ми очікували. Крім того, «світлячок» продається — і чим більше продається, тим вище продажі, і тим більше продає.

Цін Ліхун: Повідомлю наперед: 80-та тисяча ES8 буде завершена до кінця цього місяця, і ми продовжимо повідомляти ринку, що продажі ES8 йдуть гладко.

«Технічна архітектура визначає організаційну архітектуру»

Q: Як NIO коригує організаційну структуру в хвилі AI? Як ви оцінюєте бізнес роботів?

Лі Бін: Моя позиція незмінна: технічна архітектура визначає організаційну архітектуру. Компанія NIO багато років тому підібрала організацію під технологію full-stack (12全栈技术 — за всеохопною схемою). Управління надзвичайно «плоске». В епоху AI вся компанія теж буде певним «інтелектуальним агентом» і треба закласти базу для швидшого виконання рішень — через дані, які потрібно інтегрувати між підрозділами та більш швидко сприймати й ухвалювати рішення.

Минулого року ми запровадили базові операційні одиниці (CBU) — це можна розуміти як основу операцій. Без цифрових інструментів і AI дуже складно зробити повний розрахунок собівартості для кожного проєкту та для кожного консультанта користувача. AI дозволяє нам керувати більш детально, а ефективність зростає дуже сильно.

Щодо роботів: я вважаю, що технологічний стек автокомпанії і технологічний стек роботів — однакові. Але на ринку автомобілів у Китаї ми рахуємо частку за обсягом лише 1,5%, тож перш за все потрібно сфокусуватися на тому, щоб зробити автомобіль добре. Коли в майбутньому ринок роботів стане зрілим і буде продаватися кілька мільйонів одиниць на рік, тоді ми зайдемо — і не запізнимося, бо «моделі здатності» будуть такими ж.

Q: Який прогрес у чипі «Шеньцзи» другого покоління?

Лі Бін: Чип «Шеньцзи» другого покоління (друга мікросхема в серійному наборі) — це за обчислювальною потужністю приблизно як три ORIN-X. Кілька місяців тому він уже успішно пройшов етап виготовлення чипів (фабрикації) і зараз іде у серійне виробництво. Собівартість приблизно на одну третину дешевша за попереднє покоління — це допоможе нам у технічному плані безперервно знижувати витрати.

Q: Щодо «паспорта батареї» — чи є співпраця?

Лі Бін: З першого дня ми робимо трейсинг (відстеження походження) і ID-управління для кожної батареї; протягом усього життєвого циклу — від виробництва до списання й демонтажу — ми вже реалізували замкнений цикл. Сам механізм заміни акумуляторів вимагає повного відстеження та управління батареями, і ми вже далеко попереду галузі.

Q: Чи є плани щодо інтеграції NOMI та системи інтелектуального керування?

Лі Бін: З технічного погляду це можна реалізувати, але треба врахувати правила безпеки. Наразі пріоритет вищий — це підвищення ефективності пропускної здатності інтелектуального керування; найближчим часом ми не ставитимемо NOMI та інтеграцію з інтелектуальним керуванням як фокус. У довгу ж ми досліджуватимемо.

«Економити там, де варто економити, і витрачати там, де варто витрачати»

Q: Яка була найцінніша історія за минулий рік із «заощадженими грошима»? Як балансувати контроль витрат і довгострокові інвестиції?

Лі Бін: Є реальна історія: для одного проєкту розробок у галузі зазвичай витрачають 30 мільйонів. Мої колеги думали, що 300k із лишком — норм. Рішення про запуск проєкту я відмінив і зупинив. У підсумку ми разом знайшли спосіб: зробили все за 300k, і ефект вийшов навіть кращим. Таких історій у компанії дуже багато; усі рахують, і «рахування» для них як задоволення.

Але ми не будемо через економію шкодити довгостроковій конкурентоспроможності. Якщо якась справа важлива для довгострокової конкурентоспроможності компанії, ресурсів точно буде достатньо: розробки — 2-2,5 млрд юанів щокварталу; цього року станції заміни акумуляторів також мають побудувати понад 1000. Зараз час «економити там, де варто економити, і витрачати там, де варто витрачати»: якщо не можеш пояснити, який від цього буде віддача, не роби цього. Але базові розробки та інвестиції в ключові технології — безумовно гарантовані.

Q: Щодо фінансової політики: семирічні низькі ставки, які запускає NIO, — це приховане зниження ціни?

Цін Ліхун: Ні, ми не робимо «щоб було як у всіх». Ми спочатку думали запровадити це раніше, але в січні-лютому угоди на ринку були мляві — тож політика могла б бути «вистрілом у порожнечу». Після святкування Весни ми запровадили це тому, що це справді наддовгий низький відсоток: сукупна ставка зборів 0,4%+, річна ставка — нижче 1%. Можна достроково погасити в будь-який момент без прив’язки. Це не зниження ціни: ті гроші, які ми отримуємо, ні на копійку не зменшилися; основна мета — віддати користь користувачам.

Q: Скільки повинні бути заміни акумуляторів на станції в середньоденному режимі, щоб це приносило прибуток?

Лі Бін: Раніше ми рахували: приблизно 60 замін на станцію на день. У цьому році плануємо побудувати понад 1000 станцій — проблем немає. Під час свят період максимальна кількість замін на добу досягала понад 170k разів.

Q: Зростання дебіторської заборгованості на 55% — з чого це? Як із термінами оплати?

Лі Бін: Операційний грошовий потік позитивний, ми працюємо напряму, гроші отримуємо прямо. Натомість терміни оплати постачальникам скорочуються — у відповідь на заклик держави проти «внутрішньої гонки» (anti-involution). Відносини з партнером нормальні. Оплата — готівкою плюс банківські переказні векселі; комерційних векселів немає. Фінансова стійкість компанії значно краща, ніж до третього кварталу минулого року.

«Преміум — це не те, що просто кричать»

Q: Як ви оцінюєте те, що все більше автовиробників роблять моделі дорожчі за 500k юанів? Як NIO зберігає преміум-позиціонування?

Лі Бін: Преміум-ринок має мати «високу духовність» — оригінальність, технологічне лідерство і цілісні враження протягом усього процесу, що перевершують очікування. Параметри між автомобілями стають дедалі більш однаковими; по-справжньому відрізняє — емоційний досвід. NIO вкладає в прямі розробки ключових технологій, у оригінальний дизайн, у сервіс і спільноти — саме завдяки цьому у нас є диференціація.

Цін Ліхун: Преміум-позиціонування бренду NIO безумовно зберігатиметься, але тактичні деталі ми ще «промацуємо» в процесі. Наприклад, торік, коли ми взяли ROI, в один момент в процесі поставок було недостатньо «ритуальності» (ефекту церемонії). Ми це виявили і відкотили назад. Головний напрям — преміум не змінюється; формула обчислення ефективності на рівні різних брендів на стороні має різну складність. Ми шукаємо найкращу «зернистість» у процесі ефективного вибудовування преміум-бренду.

Q: Як синхронізуються бренди NIO, Ledo та «світлячок»? Чи буде внутрішнє «перетягування канату»?

Лі Бін: Джерела користувачів L90 і ES8 майже не перекриваються. L90 надходить більше з масового ринку, від Toyota, Honda та BBA на старті. З NIO-користувачів — дуже мало. Команда «світлячка» — менше ніж сто людей, але ефективність дуже висока. Ledo надалі матиме нові продукти, тож у користувачів буде більше вибору.

Q: Які коригування є в заморській стратегії?

Лі Бін: Цього року фокус на ринку Китаю, при цьому зберігаємо входження на глобальні ринки. Ми замінюємо пряму модель (direct sales) моделлю генерального представника в країнах. Порядок брендів коригуємо: «світлячок», Ledo, NIO. Ціна електрики в Європі зросла, плюс додалися мита — у глобальному масштабі чисто електричні авто мають у певному сенсі «гру в анти-вітряному полі». Стратегічно треба бути реалістами й концентруватися на ринку Китаю.

Цін Ліхун: Зарубіжжя цього року закладає основу, обсяг продажів не є головним пріоритетом. Головним чином робимо дві речі: побудова стартових можливостей продажів (партнери, точки продажу) і побудова стартової задоволеності користувачів. Щотижня я та Лі Бін особисто беремо участь у зустрічах із зарубіжними користувачами щодо їхнього задоволення, щоб репутація безперервно вибудовувалася. Можливо, сезон отримання врожаю доведеться чекати ще кілька років.

«Прибуток — це лише відправна точка»

Q: Після того як ви стали прибутковими, чи можна оцінювати NIO за стандартами зрілої компанії?

Лі Бін: Протягом дуже тривалого часу ми все одно будемо стартап-компанією. Минулого року наші продажі на ринку пасажирських автомобілів у Китаї становили лише 1,5%, а виручка — близько 2,5%. Навіть у китайському ринку у нас залишиться величезний простір для зростання.

Ми поставимо пріоритет на обсягах продажів, кількості користувачів і зростанні виторгу, і не будемо навмисно прагнути максимальної прибутковості. У автомобільній індустрії ми все ще «nobody» — нам потрібно постійно тренувати системні можливості та вибудовувати шлях ведення бізнесу.

Q: Чому план акціонерної мотивації вибрали саме цей момент?

Цін Ліхун: Під час ухвалення радою директорів Лі Бін (брат Бінь) узяв самовідвід. Схему було визначено пів року тому, але тоді через операційний стан, який був не дуже сприятливий, запроваджувати CEO акціонерну мотивацію було б недоречно. Саме тому ми чекали на квартальний прибуток, щоб оголосити про це. Цілі мотивації — щоб підштовхнути всіх рухатися вперед; ми врахували галузеві кейси, і пороги високі: для першого розблокування потрібний річний прибуток 1,5 мільярда доларів. Це не розподіл майна, це саме мотивація.

Лі Бін: Коли я виходив на IPO, я перевів акції в траст для користувачів — акції NIO купувалися за власні гроші. Рада директорів готова дати мені визнання та мотивацію — я дуже дякую. Але потрібно поспішати зробити все до часу.

Q: Чи були у вас із Ліхуном моменти, коли відчувалося особливо важко?

Лі Бін: Ми пережили 2019 рік: міжнародна політика вплинула, етап компанії, якість продуктів, розворот у ланцюгах постачання — усе рухалося в найгірший бік. Ми з великими труднощами вирішили одну справу — а тоді знову стало ще складніше. Порівняно з тим, що було у позаминулі роки, 2019-й — не йде ні в яке порівняння.

Цін Ліхун: Дело не в тому, що у нас «серце велике», а в тому, що раніше було просто дуже важко.

Q: Коли в важкий час ухвалюєш рішення, чи можуть виникати «дрібні» проблеми типу ефекту метелика?

Лі Бін: У 2019 році справді були короткострокові дії, але наразі я не відчуваю, що ми щось зробили неправильно. Коли немає грошей, змусить думати, що є найважливішим; треба чітко визначити пріоритети і реальне створення цінності. Наприклад, вони роблять розширювач запасу ходу — а ми ні. Ми рішуче робимо pure electric і заміну акумуляторів. Коли стало ясно, який напрям, — стало зрозуміло.

Q: Чи замкнувся прибутковий бізнес-модель? Які ще плани реформ?

Лі Бін: Загалом три аспекти базово вже перевірено: бізнес нових автомобілів здатний вибудувати преміум-бренд, досягати розумної валової маржі й певного обсягу продажів; неавтомобільний бізнес (бізнес на основі парку, ком’юніті) — вже замкнений цикл і є сталим; щодо операційної ефективності ми змагаємося за покращення на 3-5 пунктів. Минулого року всередині ми уніфікували думки, наприклад, «мислення в мільйон разів» — раніше додавали до вартості компоненту плюс один юань, тепер потрібно множити на мільйон, щоб бачити загальну собівартість. Ця концепція вже вбудовується в щоденні управлінські рішення. Зараз говоримо про підтримання зростання на рівні 40%-50% у третьому циклі зростання; інші великі фінансові цілі згадують рідко.

Q: Чи можна методологію «ES8 як хіт» перенести на інші моделі?

Лі Бін: Чи можна скопіювати — я не наважуюсь гарантувати, але правильне визначення першопричин дуже важливе: ні принижувати себе, ні самообманювати. Треба чітко розкласти причини — на рівні макро, галузі та конкретної моделі; і ще потрібно врахувати фактор часу та удачі. Сприйняття має бути швидким, рішення — об’єктивним, виконання — безкомпромісним. Системні можливості — це і є затримка.

Цін Ліхун: Насправді «світлячок» — теж хіт (бестселер).

Лі Бін: Минулого року в нас на певному етапі було три «хіти», і ми постійно мали три «хіти», бо ті два — було дуже важко.

Q: Ціль цього року — захищати технології чи захищати валову маржу?

Лі Бін: З точки зору операцій прибутковість за весь рік — твердо. Але це не означає, що ми відмовляємося від довгострокових інвестицій. Обсяг продажів не треба «охороняти»; ми дивимося на якість ведення бізнесу. Інвестиції в розробки зберігаємо на рівні 2-2,5 млрд юанів щокварталу; і додаємо ще 1000 станцій заміни акумуляторів.

Q: Як виглядає план щодо інвестицій у розробки?

Лі Бін: 2-2,5 млрд юанів щокварталу, підтримуючи довгострокову конкурентоспроможність. Нові продукти робитимемо стримано (без зайвих «розіграшів»), основний фокус — зробити продукт правильним і підвищити ефективність розробок. Зараз видатки на розробки підвищені ефективністю щонайменше на одну третину порівняно з раніше.