لي لو يفتح لأول مرة حوارًا علنيًا مع BYD، درس توعية حول الاستثمار القيمي (الجزء الأول)

（来源：RMB交易与研究）

في 3 أبريل 2026، نشرت الجهة الرسمية معلومات فيديو. أجرى لي لو، مؤسس شركة كابيتال والمدير الرئيسي للثروة العائدة لعائلة منغغِه، حوارًا علنيًا مع لي تشيان، مدير الشؤون العامة للشركة (董秘) ورئيس الشؤون الاستثمارية الأول في شركة بييدِي، حيث استعرضا عملية تعارفهما على مدى 23 عامًا الماضية، وكذلك كل مراحل الاستثمار الثقيل والمرافقة.

هذه هي المرة الأولى منذ 23 عامًا التي يَحاور فيها لي لو، بشكل علني لأول مرة وبصورة مباشرة، مسؤولين تنفيذيين من شركة بييدِي. كما أنها أول مرة يشرح فيها لي لو بنفسه، وبمستوى تفصيل بهذه الدقة، عملية الاستثمار الثقيل التي يملكها على نحو كامل في مكان عام. إنها أيضًا سجلات نادرة جدًا للحديث العلني! بل وتعدّ أفضل تطبيق عملي ودعائي لمفهوم الاستثمار القيمي في الصين.

فيما يلي نص حوار تم تجميعه بواسطة شياو يا.

اختيار شركات تمتلك سمات مميزة، والشراء بحجم استثمار ثقيل

بييدِي تُشتَرَى فور إدراجها في البورصة، ويُحتفَظ بها حتى اليوم

لي تشيان: السيد لي لو، لم أرَك منذ وقت طويل. سعيد جدًا اليوم في هونغ كونغ بأن تقبل دعوتي لإجراء هذا المقابلة، وهذه مقابلة مهمة جدًا، لأننا طوال الوقت مررنا بالعديد من القصص، أنت وبينك، وحتى بيني وبينك شخصيًا. إنها إعادة تقييم نادرة لما جرى.

بالنسبة لك، أنت لست مجرد مستثمر مهم، بل أيضًا صديقنا القديم. إضافة إلى ذلك، أنت من المشاركين الرئيسيين والشهود المهمين على تطور بييدِي، وعلى أسواق رأس المال، وعلى مسار تطور الشركة. ونود أن نخصص بعض الوقت لإعادة تنظيم أفكارنا معك، ومراجعة الماضي، والتطلع إلى المستقبل.

هل تتذكر متى، وفي أي سياق، سمعت لأول مرة هذه الكلمات الثلاث؟ وعندما عرفت شركة بييدِي لأول مرة، ما كان الانطباع الأول لديك؟

لي لو: إذا حسبناها، فمرّ نحو 25 عامًا.

في بداية عام 2000 تقريبًا، كنت أقرأ مجلة trade magazine، وهي منشور تقني. قرأت خبرًا مفاده أن شركة صينية بدأت الآن في تصنيع بطاريات rechargeable (قابلة للشحن)، مخصصة للـcellphone. في ذلك الوقت كانت موتورولا هي أكبر شركة هواتف، وكانت في أوج قوتها. وبناءً على ما ورد في تقرير تلك المجلة، كانت تستخدم منتجات هذه الشركة الصينية.

بالطبع لم أهتم كثيرًا باسم الشركة آنذاك، لكن فكرة أن الأمر يتعلق بشركة صينية استرعت انتباهي.

لأنني في السابق كنت أبحث في حالة استثمارية. كانت شركة batry أمريكية مشهورة تريد استخدام بطاريات الليثيوم لصنع rechargeable، وفي ذلك الوقت كانت البطاريات هي بطاريات للاستخدام لمرة واحدة. وكانت هناك بضع شركات يابانية فقط يمكنها توفير rechargeable في ذلك الحين.

لذلك تركتني هذه القضية بذاكرة قوية، وتذكرت الشركة.

لي تشيان: كان ذلك في عام 2000؟

لي لو: نعم. ثم بعد ذلك بعامين، اكتشفت أن هذه الشركة بدأت بالإدراج في البورصة.

وبالفعل كان هناك تقارير أن موتورولا كانت تستخدم هذه الشركة. بحثت في الأمر، واتضح أنها في الولايات المتحدة. أي كانت بجوار موتورولا نفسها، حيث كان هناك مكتب في شيكاغو. فاتصلت مباشرة.

لي تشيان: أنت بارع جدًا.

لي لو: من رد على الاتصال كان Stella (لي كيه، نائب الرئيس).

في ذلك الوقت كنت لا أعرف مدى أهميتها. تحدثنا قليلًا. كان لدي اهتمام كبير بالمسائل التقنية، وبالطريقة التي حُلّ بها هذا التحدي. قالت: حسنًا، مؤسسنا يفهم التقنية جيدًا جدًا. ربما بعد مكالمتنا بوقت قصير سيأتي إلى شيكاغو. وقالت: يمكنني ترتيب موعد لزيارتك للتعرف عليه. قلت: ممتاز.

بعد المكالمة بقليل، جاء السيد وانغ.

لي تشيان: هل كان ذلك بعد الإدراج؟

لي لو: نعم. في حدود الخريف تقريبًا. سافرت إلى هناك. كانت هناك ترتيبات لوقت مغادرته. كنا في فندق صغير جدًا بجانب المطار. قالت إنها ستوفر لي وقتًا لفهم الوضع خلال نصف ساعة إلى ساعة تقريبًا. لكن عندما التقيت بالسيد وانغ للمرة الأولى، حدث نوع من التفاهم الفوري. جلسنا نتحدث لعدة ساعات، حتى نسينا الوقت. وقد جعلني هذا اللقاء أفهم حقًا ما يميز بييدِي.

بعد ذلك بوقت قصير، قررت البدء في فهم الشركة بشكل حقيقي. وبعدما فهمناها، اشترينا أول حصة. واليوم ما زالت هذه الحصص موجودة، وقد مر 23 عامًا الآن.

لي تشيان: بالطبع، أنا أفهم ذلك جيدًا. الوقت يمر بسرعة. كان الإدراج في يوليو 2002. ومن المرجح أنك التقيت بالسيد وانغ في حدود الخريف، ثم اشتريت الحصة بعد ذلك بقليل.

لي لو: لقد أنشأت الشركة في 1997. وفي 1998 بدأت الشركة تشغيل (run/تشغيل). في ذلك الوقت كان الحجم لا يزال صغيرًا جدًا.

لي تشيان: ربما كان مركزك الاستثماري كبيرًا نسبيًا. بالمقارنة مع اليوم، ليست المبالغ كبيرة، لكن نسبة التركز كانت جيدة.

لي لو: نعم.

لي تشيان: لدي انطباع أن نسبة التركز كانت ربما 10 نقاط.

لي لو: صحيح. لأن أسلوبنا في الأساس متسم بالتركيز، فنحتفظ لمدة طويلة، لكن نختار تلك الشركات التي تكون أكثر تميزًا.

ما نوع الشركات التي يمكنها النجاح؟

التفكير في الاستراتيجية من منظور “أول مبادئ”

حل المشكلات من منظور عقلية المهندس

لي تشيان: ما زلت أتذكر بعمق أنك لست مثل مستثمريين آخرين. لاحقًا رافقت السيد وانغ والسيد لي لو والتقيت بكما عدة مرات. وبالنسبة لي، أنا ذو خلفية مالية، فكل مرة تقريبًا لا أستطيع أن أدخل في الحديث. ساعة، بل حتى ساعتين، كنت أنت والسيد وانغ تواصلان النقاش حول الاستراتيجية والمنتج والتقنية. ربما كانت الأرقام المالية مجرد لمحة لفهمها. كان الهدف أساسًا فهم الهيكل المالي، وليس الانشغال بشكل صارم بالبيانات المالية الباردة.

هذه النقطة كانت دائمًا تدهشني، وقد تعلمت منها الكثير. (كان ذلك يعني) أن الاستثمار القيمي الحقيقي هو فعلًا عملية كهذه.

فما الانطباع الذي تركه السيد وانغ عليك حينها؟

لي لو: كان الانطباع عميقًا جدًا. خلال هذه الثلاثين عامًا وأكثر التي كنت أبحث فيها، ما الذي يجعل الشركات تنجح، وما الذي يجعل الشركات تفشل، وكيف يمر مسار تطور الشركات، والتاريخ التجاري. وبين كل ذلك، لا يمكن فصل سمات رواد الأعمال المميزين عن الموضوع.

عادةً، الشركات هي امتداد للمؤسس، على الأقل في المراحل المبكرة يكون الأمر هكذا، وتتسم ببصمات المؤسس القوية جدًا.

من أول مرة بدأنا فيها الحديث، وحتى الآن مرّ أكثر من عشرين عامًا. لدينا交流 عميق كل عام. وفي بعض الجوانب الجوهرية، لم يتغير شيء لدى السيد وانغ على مر السنين.

الأول، إنه حقًا يملك أصالة. لاحقًا، أطلق ماسك على هذا المصطلح اسم “التفكير بأول مبادئ”، وأنا أسميه تفكيرًا علميًا، تفكيرًا قائمًا على الفيزياء. نستخدم أول مبادئ للتفكير في المسائل الاستراتيجية، ونستخدم أسلوب المهندس لحل المشكلات، ثم نترجم ذلك إلى تطبيق وتنفيذ.

وفي الوقت نفسه، لديه إرادة راسخة. لا يخشى أي صعوبات، ويجرؤ على النجاح.

كذلك، فيما يتعلق بمصالح الأطراف المعنية في الأعمال، فهو دائمًا يحمل روح الوكيل (受托人精神) ومسؤولية الوكيل. سواء بالنسبة للمساهمين أو للموظفين، أو للموزعين، أو للعملاء. وهذا النوع من “Combination” (التآلف/التركيب) نادر جدًا، ومن الصعب العثور عليه.

لقد كنت مندهشًا جدًا حينها. قبل الإدراج الكامل للشركة، لم يكن لديه VC. وقد تعهد بالشركات/الأسهم للجميع؛ في الواقع كانت تلك الأسهم دائمًا مقدمة مباشرة منه. لم يكن لديه VC، وبالتالي لم يكن لديه “سلطة الوكيل” (代理权). ومع ذلك، كانت حصصه تقل باستمرار، بينما كانت تُعطى للجميع. وهذا يجعلنا نثق فيه بسهولة. وبهذا المنطلق نواجه معًا مختلف أنواع الصعوبات والتحديات.

خلال هذه السنوات، مررنا بلا عدد من الصعوبات والتحديات والأوقات العصيبة. لكنني لم أشك أبدًا في أن مصالحنا ومصالح المؤسس متطابقة تمامًا. كل أنواع الأعمال التجارية للشركة التي يبنيها المؤسس، كلها ضمن شركة واحدة، ولا توجد خارجها. وقبل توزيع الأرباح، بخلاف الراتب الأساسي، لم يكن لديه أي دخل آخر.

كل طاقته، كل IP للشركات، كل إبداعه، في مكان واحد فقط. ومصالحنا ومصالح السيد وانغ دائمًا على جانب واحد، ودائمًا معًا. إن هذا التآلف هو حقًا تآلف مدهش جدًا.

استخدام التفكير بأول مبادئ للتعامل مع مسائل الاستراتيجية، واستخدام عقلية المهندس لحل المشكلات الواقعية، مع صلابة لا تلين، وعدم الاعتراف بالهزيمة حتى النجاح.

استخدام روح الوكيل والمسؤولية، بحيث يثق بك الجميع، ويرغبون في أن يمشوا معك عبر آلاف التلال والوديان حتى النجاح.

مثل هذا النوع من رواد الأعمال نادر جدًا في أي عصر، وإن اكتشفته، فإنه يستحق أن تُكن له قيمة عميقة مدى الحياة.

لي تشيان: يجب أن نتمسك به، يجب أن يكون هو، أليس كذلك؟

أنا أيضًا أشعر بعمق. في أو في نظري، يبدو السيد وانغ كوجود أسطوري. وهو أيضًا الشخص الذي خلق لي قيمة حياتية شخصية طوال حياتي، وهو المرشد والرفيق الذي فتح لي الطريق.

لكنني أشعر أيضًا بعمق بأن ذلك الوقت كان عمر السيد وانغ 36 عامًا فقط، وأنت أيضًا كنت في عمر 36.

لي لو: نحن الاثنان من نفس سنة الميلاد، مع فارق شهرين.

لي تشيان: أنتما من نفس سنة الميلاد، كلاكما 36 عامًا. في حديثك السابق قلت إن جوهر الأعمال يكشف أن السيد وانغ ينظر إلى ما وراء الأمور، وأنه فهم ذلك بالكامل.

مثلًا فيما يتعلق بالمشاركة، ومنذ البداية وحتى اليوم، في تحفيز الفريق وتقسيم المصالح، كان دائمًا سخيا وعادلًا جدًا. والأهم أنه لديه حسابات طويلة الأجل. وبحكم منصبي بجواره، أعرف أين تكون حساباته الطويلة الأجل. وفي مختلف علاقات المصالح بين المنبع والمصب، كان واضحًا جدًا بشأن مسؤوليته وتحملها.

ثانيًا، لديه مرونة. ولديه أيضًا قدرة على البحث والتحقيق كمهندس، وروحًا لا يمكن كسرها. وهذا هو جوهر الأمور.

لي لو: أول مرة رأيته، شعرت بقوة بخصائص عدة في المقدمة: إرادته، تصميمه، قدرته على تحمل الضغط، وروحه كوكيل. ومع الوقت، شعرت أن هذه الجوانب تتعمق أكثر فأكثر.

لكن أسلوبه في التفكير بأول مبادئ، وقدرته على حل المشكلات باستخدام أسلوب المهندس. في أول لقاء دام لعدة ساعات، كانت لدي مشاعر عميقة جدًا بهذا الخصوص. وهذه النقطة ظلت كذلك من البداية حتى النهاية.

لي تشيان: شخصية السيد وانغ هي دائمًا “لا تشبع”.

لي لو: نعم، نعم.

اختيار الأسهم ذات التركز الثقيل من أجل “النمو في المقابر”

كيف يتخذ المستثمر قراراته بأول مبادئ

لي تشيان: عند الإدراج في يوليو 2002، كنا نقوم فقط ببطاريات rechargeable، وكانت شركة صغيرة، لكنها كانت شركة ذات سمات مميزة جدًا، والسيد وانغ أيضًا رجل أعمال بصفات مميزة.

لكن في بداية عام 2003، في لحظة مبكرة، صنع السيد وانغ “كسرًا كبيرًا” لسوق رأس المال. إذ أراد التوجه إلى صناعة السيارات، والاستحواذ على تشينتشوان للسيارات، ( ) هبطت أسعار السهم بشكل حاد. في ذلك اليوم، وصلت علاقة بييدِي مع سوق رأس المال إلى أدنى مستوى من حيث المزاج. وبما أنك كنت مستثمرًا آنذاك، ما كان أول رد فعلك؟

لي لو: لم يكن لدي رد فعل خاص. لأن الشخص الذي يفكر بأول مبادئ لا يضع حدودًا للأعمال. حدوده هي ألا تخالف مبادئ العلم، ولا تخالف المبادئ الأساسية للفيزياء. ويمكنه القيام بذلك. لكن عند التطبيق، يحتاج إلى عقلية المهندس.

لذلك ما يقلقني هو: كيف يمكن تحقيق ذلك؟ وهل ستكون هذه صفقة/هذا العمل عملًا جيدًا؟ وما هو الفهم الأساسي/النية الأساسية لديه؟ كنا نتبادل الحديث باستمرار ونتعلم باستمرار.

هذا المجال بذاته يعد قطاعًا ضخمًا، وهذا أمر لا شك فيه. لدى الشركات الصينية الكثير من المزايا، وهذا أيضًا لا شك فيه. لكن هذه الأعمال كانت صعبة جدًا، و(كانت) “مقبرة” مشهورة تدفن عددًا لا يحصى من الرواد الذين سبقونا.

لي تشيان: في ذلك الوقت، كانت شركات صينية كثيرة تريد دخول صناعة السيارات في النهاية، وانتهى بها الأمر للدفن.

لي لو: بما في ذلك الاستحواذ على تشينتشوان.

لي تشيان: تشينتشوان، انتهى به الأمر إلى السقوط، أليس كذلك؟

لي لو: نعم. هذا هو الرد الأساسي لدي: أردت أن أفهم مزيدًا عن كيفية جعله ناجحًا، وما هي الطرق المختلفة لتنفيذه.

في الواقع، الاستحواذ على شركة تشينتشوان من قبل السيد وانغ كان بهدف صناعة السيارات. لكن منذ البداية، كان قد أخذ في الحسبان تطور البطارية نفسها؛ فربما يمكن أن تدعم التطور الأكبر في المستقبل. لقد بدأ تطور بطاريات الليثيوم يظهر منحنى. وهذا المنحنى، في النهاية، قد يجعل البطاريات رخيصة وبقدرة كافية لدعم ناقل كبير جدًا، وهو السيارة. وهذا هو ما يفرضه التفكير بأول مبادئ.

لكن هذه العملية تحتاج إلى وقت طويل جدًا للتطبيق على أرض الواقع. وبحاجة إلى عقلية المهندس، خطوة بخطوة. فكرته كانت: أولًا، جعل السيارات التقليدية تعمل وتصبح سلسة ومفهومة، ثم عندما تصبح الظروف ناضجة، وعندما تصبح البطاريات ناضجة أيضًا، يتم تراكب ذلك، من أجل إثارة تغيير حقيقي.

وفي ذلك الوقت، كنت أيضًا على تواصل مع Tesla(). آنذاك، لم يكن Elon Musk (إيلون ماسك) قد استقر بالكامل بعد. كان لا يزال مستثمرًا آنذاك. وكان المؤسس يدعى Martin. وكانوا كذلك يفكرون فيما إذا كنت سأذهب أيضًا. لدي أصدقاء كانوا مستثمرين فيه بدرجة كبيرة، وكانوا أيضًا يريدونني أن أشارك. لذلك كنت أتعرف على مجمل هذه العملية.

يمكن القول إن BYD() و Tesla كانتا تقريبًا في نفس الوقت تستكشفان إمكانية أن تقلب السيارات الكهربائية السيارة التقليدية، في بلدين مختلفين. وبالنهاية، كان التاريخ أن هاتين الشركتين هما من قادت بالفعل هذا التحول الثوري.

لماذا تم إدخال بيركشير هاثاواي (Berkshire) لشراء حصة في عام 2008؟

لي تشيان: بحلول عام 2005، صدرت أول سيارة لـ، F3، وهي سيارة تعمل بالوقود. على ما يبدو أنها حققت ضربة قوية، أي أن استخدام السيارات العاملة بالوقود دعم استمرارية بييدِي في تمويل التطوير البحثي لجميع أعمال السيارات الكهربائية.

لكن بصراحة، في ذلك الوقت لم تكن الأمور “على مسار واحد”. كانت البطاريات ما زالت قيد التطوير، والسيارات كانت في الاستثمار، وكانت أجزاء ومكونات كثيرة تُصنَع عبر تصنيع بالنيابة (شركات مقاولين) كما بدأت في النهوض.

ومن منظور الميزانية العمومية، كان العبء ثقيلًا جدًا آنذاك. والبحث والتطوير كان اتجاهًا أصرّ عليه السيد وانغ باستمرار. وفي تلك المرحلة، في عام 2007، إذا كنا نتذكر ميزانية ذلك الوقت، فمن المفترض أنها وصلت إلى نقطة حرجة مثل شد على حافة الهاوية.

أتذكر بوضوح أنه في ذلك الوقت كان هناك توازن بين رغبتنا في أن تقوم بتصنيع الأجزاء (بالنيابة)، مع الخوف من أنك لن تستطيع الصمود. وفي ظل ذلك السيناريو، بدأنا عملية فصل الشركة وإدراجها (分拆上市).

وبالنسبة لإدراج شركة بييدِي للأجزاء/الإلكترونيات المنفصلة (بييدِي إلكترونك/بييدِي电子) في البورصة، كان ذلك أيضًا بدعم منك للسيد وانغ، لكي يفصلها ويجمع أموالًا.

لي لو: نعم.

لي تشيان: كان فصلها عملية مؤلمة. لكن لحسن الحظ، كنا متأكدين أن العالم سيكافئ بالتأكيد الأشخاص الصادقين والمجتهدين. في نهاية عام 2007، لحِقنا بآخر قطار. في اللحظة الأخيرة، دخلنا على القطار. كان ذلك في ديسمبر 2007.

لي لو: نعم، وتمكنا من جمع ما يكفي من الأموال.

لي تشيان: جمعنا 6.7 مليار دولار هونغ كونغ (6.7B港币). وبالتالي عند وصول الأزمة المالية في 2008، مررنا بها بهدوء وبشكل مستقر، ويمكننا أيضًا الاستمرار في إجراء أبحاث وتطوير واسعة النطاق.

صراحةً، في 2008، لم نشعر أبدًا بما يُسمّى شتاء الأزمة المالية.

وأيضًا في 2008، شهدنا لحظة بارزة مهمة. إذ قدّمتم بيركشير لشراء الحصة. وأود أن أسألك: لماذا قدمت بيركشير إلى بييدِي؟ ماذا كنت تفكر حينها؟ ولماذا كان ذلك في 2008، وليس في 2007 ولا في 2009؟

لي لو: عملية تطورنا كلها كانت تتمثل في توسيع الحدود باستمرار، وإعادة تعريف مسألة حدود التصنيع. قمنا بالعديد من الخطوات في هذه العملية، لكن في الحقيقة كان كل ذلك من أجل تمكيننا من مواصلة تطوير البحث والتطوير للبطاريات بشكل مستمر خلال فترة انتقالية، والسيطرة على قدرات التصنيع الأساسية للسيارات.

كنا ما زلنا نفكر في يوم ما سيحدث فيه تحول نموذجي ثوري في هذا القطاع. وفي ذلك الوقت، كان علينا أن نكون في أفضل وضع ممكن لتنفيذ هذه المهمة. وهذه الأمور تؤثر وتتفاعل فيما بينها.

عندما جاءت الأزمة المالية في 2008~2009، كان موقعنا في الحقيقة يمكن قبوله. لكن من منظور الاقتصاد العالمي، وخاصة من منظور الولايات المتحدة، كان هناك احتمال حقيقي لانهيار. بما في ذلك أسعار أسهمنا، وأسعار أسهم جميع الشركات، وأسعار أسهم السوق الصينية ككل. كنا موجودين في موضع نسبيًا جيد.

كنت دائمًا آمل أنه خلال تطور الصين، وخاصة في مثل هذه المرحلة الخاصة من التطور، يجب أن نتمكن حقًا من الخروج بطريق فريد لم يسلكه السابقون، طريق عظيم حقًا. ونحتاج إلى إدخال بعض “الطاقة الخاصة”.

واحدة من هذه الطاقات المهمة ليست فقط دعم رأس المال، بل دعم السمعة أيضًا. خلال هذه السنوات، أصبحت لدي ثقة كبيرة بالنسبة للسيد وانغ، وبالنسبة للشركة، وبالنسبة لتطورنا في المستقبل على مختلف الأصعدة. وهذه الثقة لا علاقة لها بسعر السهم. إنها مرتبطة بالكامل بقيمة الشركة نفسها وكيف تخلقها.

لقد بنيت هذه الثقة. وأنا أيضًا أعرف أننا بحاجة إلى مساعدة خارجية لنكمل إلى الأمام. نحتاج أن نجعل سمعتنا أفضل. وفي الحقيقة، أكبر ضربة تعرضنا لها كانت أيضًا في جانب السمعة. وإذا انهارت الأمور في تلك اللحظة، فإن كل جهودنا، وإمكانات الشركة، سيتم خنقها في مهدها.

لكن تطور الشركة في هذه المرحلة صار بالفعل مؤهلًا لأن يصبح “ثوريًا” بالكامل: نزعة المغيرين بالكامل، وقابلية المغير/المُحدث بالكامل. إن ضغط العالم الخارجي، و”إدراك” (perception) السوق لنا، خلقوا فجوة هائلة بين سعر السهم وقدرتنا الفعلية. وهذا خلق أيضًا للمستثمرين فرصة جيدة جدًا في ذلك الوقت. عندها، يمكن أن يصبح إدخال مستثمرين أثق بهم وأحترمهم ممكنًا من منظور القيمة.

لأنني على مدى هذه السنوات، ومن 2003 و2004، تربطت علاقة بمُستثمر شراكي مع السيد مونغغِه. ومنذ ذلك الوقت صار السيد مونغغِه معلمي ومددي الصديق مدى الحياة. وهو أيضًا شريك أعمال. ومن خلال صندوقي، كانت عائلة منغغِه تمتلك على الأقل 4 سنوات من الملكية في ذلك الوقت. وخلال هذه العملية كنت دائمًا أعرّف شركة بييدِي: حلمها، وقدرتها، وحدودها التي تتوسع باستمرار، والفرص التي ستواجهها مستقبلًا، والوضع الذي كانت تواجهه حينها، وقيمتها الجوهرية، وسعر السهم، والضغط من جوانب أخرى. وكل ذلك شكّل قاسمًا مشتركًا.

في عام 2008، كانت الشركة بحاجة أيضًا إلى هذا النوع من تعزيز السمعة. وهذه اللحظة كانت أيضًا فرصة ممتازة لاستثمار يكون فيه فرق كبير بين السعر والقيمة. لذلك كان الأمر “فوزًا مشتركًا”.

خلال فترة 2008~2009، بدأت في الدفع نحو تحقيق ذلك.

وبطبيعة الحال، كنا محظوظين جدًا. أصبح هذا الأمر ممكنًا لاحقًا، ليتحصل شركتنا خلال وقت نسبي قصير على اهتمام من جميع أنحاء العالم. عندما أصبحت الشركة بالفعل مؤهلة لأن تكون “مغيرًا/مُقلبًا”، كانت قد حصلت على هذا القدر من السمعة. وهذه السمعة، عندما وصلت قدراتنا الذاتية إلى نقطة مناسبة، أدت إلى انفجار كبير. وهذا جعل الشركة تقفز إلى مستوى عظيم.

هذا هو “فوزًا مشتركًا”: بالنسبة لبيركشير هو فوزٌ مشترك، وبالنسبة لبييدِي هو فوزٌ مشترك، وبالنسبة لسوق رأس المال في الصين أيضًا فوزٌ مشترك. وجعل العالم يدرك للمرة الأولى أن ما يحدث في الصين الآن هو تغيرٌ سحري وثوري وتقني.

لي تشيان: بالنسبة لي، كانت هذه رحلة غاية في الروعة. في البداية عندما استثمر بيركشير، وحين نقلتَ الخبر إلينا، شعرت شخصيًا في داخلي: كيف يمكن أن يكون هذا؟ كيف يمكن أن يكون هذا؟

لاحقًا، في تصريحات بيركشير خلال اجتماع المساهمين، قام أيضًا بتقييم عالٍ للسيد وانغ ولنا نحن أعضاء الفريق. وفي الحقيقة كان ذلك في ذلك الوقت شديد السرية، بما في ذلك أنا، لم يكن يعرف ذلك إلا 3 أو 4 أشخاص. خلال هذه الفترة التي تجاوزت شهرًا، لم نقم بأي ترويج أو “ضخ” للسهم. كان سعر السهم ثابتًا جدًا، دون تغير. وهذا يعكس إلى حد كبير أن الفريق كان فريقًا ذا أخلاقيات مهنية.

لي لو: نعم.

لي تشيان: في ذلك اليوم الذي حددنا فيه الأمور، بعد انتهاء مكالمة الهاتف، في تلك الليلة مكثتُ مستيقظًا حتى الصباح أعدّ البروتوكول/الاتفاقية، وأعدّ مؤتمر صحفي.

ثم صباح اليوم التالي، لأنني كنت مبكرًا قد وافقت على استضافة شركة وساطة محلية. كان لديهم ثلاثة أو أربعون مستثمرًا لعمل زيارات واستطلاع. وعلى الرغم من أنني كنت مستيقظًا طوال الليل، لكنني كنت قد وعدتهم أنني سأستقبلهم، وعليه في اليوم التالي كنت سأستقبلهم أيضًا.

ثم اتصل السيد وانغ بي وسأل: “هل جسمك بخير؟” قلت: السيد وانغ، كل شيء على ما يرام. لقد تم وضع الاتفاقية في مسودتها بشكل أساسي، وأبقي علينا فقط أن لا يتحرك السعر في ذلك اليوم. فإذا حدث ذلك، سيتم إتمام هذا “deal” (صفقة).

ثم قمتُ بجدّية باستقبالهم. بعد الانتهاء من الاستقبال بنصف ساعة، كانوا يريدون زيارة المصنع. فقلت لهم: عذرًا، زميلي سيصطحبكم إلى المصنع، ولديّ أمر مهم آخر يجب أن أتعامل معه.

لكن في المساء من ذلك اليوم خرج الخبر: بيركشير اشترت حصة في الشركة. وأحد المستثمرين، من أرسل الخبر لأي كان، أعطاه لصحفي. كتب الصحفي في الخبر أن أثناء استقبالهم، أشار نائب مدير الشركة للاستثمارات/الشؤون العامة في بييدِي، لي تشيان، قائلاً: “لديّ أمر مهم آخر لأتعامل معه أثناء الاستقبال”. اتضح أن ذلك الأمر كان: بيركشير اشترت حصة في بييدِي.

أغلقنا ذلك اليوم على 8.04 يوان، وكان السعر المحدد 8 يوان. في ذلك اليوم الاثنين، بعد افتتاح السوق ارتفع السعر إلى 16، ثم اندفع لاحقًا ليصل إلى 80. وبالنسبة لي، كانت هذه واحدة من أبرز اللحظات في حياتي، وأنا بالطبع ممتن للسيد لي لو، لقد أوجدتَ/خلقتَ الفرصة.

لي لو: لا، ليس الأمر وحدك ولا الأمر منسوب إليّ وحدي. كان ذلك مشتركًا. الأمر يستحق الاستثمار.

لي تشيان: هذا أيضًا “فوز مشترك”، وهو “ذهاب متبادل نحو الآخر”.

لي لو: بالضبط.

لي تشيان: ومنذ ذلك الحين، كان السيد مونغغِه يقيمك باستمرار. أفضل استثمار له هو أنت. ومن خلال مجتمع أسواق رأس المال بشكل عام، لا شك أنك تعدّ واحدًا من أعظم المستثمرين من ذوي الأصول الصينية. وهذا أمر معروف لدى الجميع، كما أن ذلك موجود في قلبي.

لي لو: هذا مجاملة أكثر مما أستحق.

لي تشيان: وهذه في نفسي هي إعجابي بك أو ثقتي العالية بك. في الواقع، أعتقد أن الأهم في هذه القضية ليس الربح فقط، بل أنك أقمت جسرًا بين الصين والغرب.

وذلك لأن هذا الاستثمار نفسه، ربط بين أسواق رأس المال الصينية والغربية، وخاصة مثل بيركشير هاثاواي، مثل هذه شركة استثمار عظيمة. وربط بين ذلك وبين الشركات الصينية. وأعتقد أن هذا التأثير يتجاوز بكثير مجرد كسب المال.

واليوم، في مسار العولمة، عندما نستطيع أن نكمل خلال سنتين أو ثلاث سنوات ما يحتاجه الآخرون عشر سنوات أو حتى عقود من مسار العولمة، فأنا شخصيًا أعتقد أن ذلك مرتبط أيضًا مباشرةً بتلك الحصة التي تم شراؤها، والتي جعلت بييدِي تشتهر عالميًا.

اليوم عندما نصل إلى العالم، يعرف سوق رأس المال عالميًا ما هي BYD، وهناك عدة أسباب. وأنا أعتقد أن أحد الأسباب المهمة هو هذا أيضًا.

(يتبع، غير مكتمل)

فيما يلي 10 نقاط جوهرية يلخصها يوانباو:

أولًا، منطق الاستثمار في بييدِي (السبب الجذري للاستثمار الثقيل لمدة 23 عامًا)

1. مسار طويل + نموذجان تجاريان ممتازان ما تقوم به بييدِي هو مساران مزدوجان: ثورة الطاقة + ثورة النقل، وليست مجرد صناعة سيارات؛ نموذج الأعمال هو “تكامل عمودي شامل لسلسلة الصناعة + حلقة بحث وتطوير وتقنية ذاتية في دائرة مغلقة”. بدءًا من البطاريات والمحركات والتحكم، وصولًا إلى السيارة والادخار/التخزين للطاقة. جدار القلعة عميق للغاية. وهذا هو ما حددته كـ “جوهر” منذ عام 2003: فقط التطوير الذاتي لكل السلسلة يمكنه التحكم في التكلفة والجودة وتطور المنتج على المدى الطويل، والعبور عبر الدورات.

2. وانغ تشوانفو هو “رجل أعمال لا يمكن نسخه” وانغ تشوانفو يجمع بين عمق تقني يشبه العلماء + قدرة تنفيذ تجارية كرجل أعمال + صلابة طويلة الأجل. لا يطارد موجات قصيرة المدى ولا يلعب ألعاب رأس المال. منذ أكثر من 20 عامًا، انشغل فقط بالتقنية والتصنيع. ويؤكد لي لو: الاستثمار في النهاية هو استثمار في الأشخاص. وتركيز وانغ تشوانفو وصبره وإيمانه بالتقنية هي أكثر الأصول جوهرية لبييدِي، ولا يوجد ما يعادلها.

3. التمسك الطويل الأجل بـ “مخالفة الإجماع” عند دخول السوق في عام 2003، كانت الأغلبية في السوق لا تنظر إلى شركات السيارات الصينية ولا إلى السيارات الكهربائية. كان حكمه هو: انتقال الطاقة هو اتجاه كبير على مستوى قرن للبشرية. ولدى الصين تصنيع كامل + ميزة “نهضة المهندسين” + حجم سوق كبير. وبييدِي هي الشركة الصينية الوحيدة القادرة على تعظيم “التقنية + التصنيع + الحجم” إلى أقصى حد. التذبذب قصير الأجل لا يغير الحتمية طويلة الأجل.

ثانيًا، تقدير المرحلة الحالية لبييدِي & الحكم على المستقبل

من “فترة التحقق من التقنية” إلى “فترة تحقيق الحجم + التوسع عالميًا” خلال السنوات العشرين الماضية، كانت بييدِي تبني الأساس، وتكمل سلسلة كاملة، وتصقل التقنية. أما الآن، فهي نقطة انعطاف عندما يتم تطبيق التقنية بشكل شامل، ويتوسع الإنتاج عالميًا، ويحقق العلامة التجارية اختراقًا صاعدًا. السيارات الكهربائية + التخزين للطاقة كزوج من العجلات، وفي السنوات العشر المقبلة ستكون فترة ذهبية لزيادة الحصة العالمية بشكل مستمر وتحسين جودة الربحية بشكل مستمر.

التخزين للطاقة هو “محور نمو” من فئة “تريليون” القادم السيارات الكهربائية هي الشوط الأول، أما التخزين للطاقة فهو الشوط الثاني، والمساحة فيه أكبر. نقل تقني تماما—تقنية البطاريات لدى بييدِي وقدرات التصنيع ومزايا سلسلة التوريد—إلى مجال التخزين للطاقة. في المستقبل، ستكون أعمال التخزين للطاقة تسير جنبًا إلى جنب مع أعمال السيارات الكهربائية، لتصبح خط نمو ثانٍ للشركة.

لا يتتبع سعر السهم على المدى القصير، بل يراقب تحقيق القيمة طويلة الأجل لا يهتم بتذبذب سعر السهم على المدى القصير أو بمزاج السوق. يركز فقط على ثلاث مؤشرات أساسية: سرعة التطور التقني، الحصة في السوق العالمية، واستمرارية الربحية. قيمة بييدِي يجب أن تُقاس بعد 10 سنوات و20 سنة؛ التغيرات قصيرة الأجل في الارتفاع والانخفاض لا معنى لها.

ثالثًا، الإدراك الأساسي لصناعة السيارات الكهربائية & الاستثمار

النتيجة النهائية لصناعة السيارات الكهربائية: الفائز هو “من يبقى” في النهاية ستبقى فقط 3-5 شركات عملاقة. ولا يمكنها البقاء والربح الكبير إلا إذا كانت تمتلك التقنية الأساسية (البطارية / الشرائح)، وتصنيع سلسلة الصناعة كاملة، وقنوات عالمية. أما الشركات التي تعتمد على التجميع فقط أو شراء المكونات الأساسية من الخارج، فسوف يتم استبعادها في النهاية.

ميزة الصين العالمية في شركات السيارات هي “تصنيع + تكلفة +迭代” ليست ميزة واحدة بل مجموعة: ميزة المهندسين + سلسلة توريد كاملة + تحكم في التكلفة إلى أقصى حد +迭代 تقنية سريعة. لقد طورت بييدِي هذه الميزة إلى أقصى حد، وهو أمر لا يمكن لشركات السيارات في الخارج نسخه على المدى القصير.

جوهر الاستثمار: إيجاد “الأشياء التي لا تتغير” في صناعة تتغير بسرعة، يجب الإمساك بالمنطق الجذري الذي لا يتغير على المدى الطويل: طلب البشر على طاقة أرخص وأأنظف وأسهل، وطلبهم على أدوات تنقل أفضل. وهذا دائم. بييدِي تظل دائمًا تلبي هذا الطلب، لذلك لن تكون في خطأ على المدى الطويل.

رابعًا، منظور شخصي & نصائح للمستثمرين

10. نصيحة للمستثمر العادي: لا تطاردوا التوجهات، احموا نطاق قدرتكم، واحتفظوا على المدى الطويل لا تتبعوا الركض خلف تداول قصير المدى، ولا تجري تداولات متكررة. استثمروا فقط في الشركات التي تفهمونها حقًا ويمكنكم فهمها لمدة 10 سنوات على الأقل. وبعد الشراء، اصبروا برفقة الشركة وهي تنمو. شركات مثل بييدِي مناسبة للاحتفاظ على المدى الطويل، وليست للمراهنة على المدى القصير.

المعلومات الغزيرة، والتفسير الدقيق، متوفر عبر تطبيق Sina Finance APP