Dans toute entreprise, en particulier dans le secteur fintech en forte croissance, les fondateurs sont souvent la force motrice derrière chaque décision de produit, réunion avec les clients et campagne marketing. Mais à un certain stade de croissance, la même approche pratique qui a suscité le succès peut devenir un goulot d'étranglement. Laisser aller n'est pas un signe de faiblesse, c'est un mouvement stratégique qui permet de se développer.
Le PDG de LaFinteca, Dmytro Rukin, le dit ainsi : « Les fondateurs traitent souvent leurs startups comme des enfants aînés. Mais ce qui a fonctionné pour un tout-petit ne fonctionnera pas pour un adolescent. Vous devez prendre du recul pour qu'elle puisse grandir. »
Le paradoxe du fondateur
Les fondateurs sont dans une position unique pour comprendre le problème que leur produit résout. Ils construisent la première version, vendent la vision et inspirent les premières équipes. Mais à mesure que l'entreprise grandit, la complexité dépasse la capacité d'une seule personne. S'accrocher à trop de décisions conduit à l'épuisement, à une dynamique arrêtée et à des équipes désengagées.
Dmytro Rukin réfléchit : « La partie la plus difficile était de faire confiance aux autres pour prendre des décisions imparfaites. Mais avec le temps, j'ai réalisé : la perfection n'est pas évolutive. La confiance l'est. »
Reconnaître les signes
Certains indicateurs qu'un fondateur peut s'accrocher trop fermement incluent :
Une implication constante dans les opérations quotidiennes
Approbation requise pour les décisions mineures
Retards dans le recrutement de talents seniors par peur de « perdre le contrôle »
Équipes attendant des retours au lieu de prendre l'initiative
S'éloigner ne signifie pas disparaître. Cela signifie déplacer votre énergie vers les domaines où votre impact est le plus élevé : stratégie, capital, culture.
Créer une couche de leadership
La mise à l'échelle nécessite des leaders, pas seulement des exécutants. L'un des premiers grands pas consiste à embaucher des personnes qui sont plus intelligentes que vous dans leur domaine - et de les laisser diriger.
« Chez LaFinteca, nous avons commencé à recruter non pas pour ce dont nous avions immédiatement besoin, mais pour ce dont nous savions que nous aurions besoin dans un an. Cela signifiait relinquish le contrôle avant que cela ne semble nécessaire », partage Dmytro Rukin.
Ce mouvement nécessite de la clarté : les rôles doivent être bien définis, les métriques transparentes et les valeurs alignées. Sans cette base, la délégation se transforme en chaos.
Établir des systèmes de rétroaction et de confiance
La délégation n’est pas un événement ponctuel. C’est un processus qui exige de la structure. Des synchronisations hebdomadaires de la direction, des indicateurs clés de performance transparents et des rétrospectives régulières garantissent la responsabilisation sans microgestion.
Dmytro Rukin souligne : « Nous n'avons pas seulement délégué des tâches, nous avons créé des systèmes où les décisions pouvaient être suivies, contestées et améliorées. C'est ainsi que vous maintenez la qualité tout en vous développant. »
Maintenir la visibilité des fondateurs
Même lorsque vous déléguez, votre présence compte toujours. Les fondateurs doivent être visibles pour inspirer et aligner les équipes.
Organiser des sessions AMA mensuelles. Publier des mises à jour internes. Participer aux interviews avec les clients. Cela comble le fossé entre le leadership stratégique et la continuité culturelle.
Conclusion
Laisser aller n'est pas une question de perdre de la pertinence—c'est une question de faire de la place pour que d'autres puissent s'élever. Le rôle du fondateur évolue de faire à permettre, de construire des produits à construire l'entreprise.
Dmytro Rukin le résume le mieux : « J'ai dû apprendre que le succès de ma startup ne dépendait pas de combien je pouvais porter, mais de combien je pouvais bien passer le relais. »
La croissance se produit lorsque les fondateurs s'écartent—non pas pour s'éloigner, mais pour se développer.
Lisez aussi mes réflexions "Dmytro Rukin, PDG de LaFinteca : La perspective d'une fintech sur la construction de la résilience en LATAM"
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Écartez-vous pour évoluer : Pourquoi lâcher prise aide votre Fintech à croître – PDG de LaFinteca, Dmytro Rukin
Dans toute entreprise, en particulier dans le secteur fintech en forte croissance, les fondateurs sont souvent la force motrice derrière chaque décision de produit, réunion avec les clients et campagne marketing. Mais à un certain stade de croissance, la même approche pratique qui a suscité le succès peut devenir un goulot d'étranglement. Laisser aller n'est pas un signe de faiblesse, c'est un mouvement stratégique qui permet de se développer.
Le PDG de LaFinteca, Dmytro Rukin, le dit ainsi : « Les fondateurs traitent souvent leurs startups comme des enfants aînés. Mais ce qui a fonctionné pour un tout-petit ne fonctionnera pas pour un adolescent. Vous devez prendre du recul pour qu'elle puisse grandir. »
Le paradoxe du fondateur
Les fondateurs sont dans une position unique pour comprendre le problème que leur produit résout. Ils construisent la première version, vendent la vision et inspirent les premières équipes. Mais à mesure que l'entreprise grandit, la complexité dépasse la capacité d'une seule personne. S'accrocher à trop de décisions conduit à l'épuisement, à une dynamique arrêtée et à des équipes désengagées.
Dmytro Rukin réfléchit : « La partie la plus difficile était de faire confiance aux autres pour prendre des décisions imparfaites. Mais avec le temps, j'ai réalisé : la perfection n'est pas évolutive. La confiance l'est. »
Reconnaître les signes
Certains indicateurs qu'un fondateur peut s'accrocher trop fermement incluent :
Une implication constante dans les opérations quotidiennes
Approbation requise pour les décisions mineures
Retards dans le recrutement de talents seniors par peur de « perdre le contrôle »
Équipes attendant des retours au lieu de prendre l'initiative
S'éloigner ne signifie pas disparaître. Cela signifie déplacer votre énergie vers les domaines où votre impact est le plus élevé : stratégie, capital, culture.
Créer une couche de leadership
La mise à l'échelle nécessite des leaders, pas seulement des exécutants. L'un des premiers grands pas consiste à embaucher des personnes qui sont plus intelligentes que vous dans leur domaine - et de les laisser diriger.
« Chez LaFinteca, nous avons commencé à recruter non pas pour ce dont nous avions immédiatement besoin, mais pour ce dont nous savions que nous aurions besoin dans un an. Cela signifiait relinquish le contrôle avant que cela ne semble nécessaire », partage Dmytro Rukin.
Ce mouvement nécessite de la clarté : les rôles doivent être bien définis, les métriques transparentes et les valeurs alignées. Sans cette base, la délégation se transforme en chaos.
Établir des systèmes de rétroaction et de confiance
La délégation n’est pas un événement ponctuel. C’est un processus qui exige de la structure. Des synchronisations hebdomadaires de la direction, des indicateurs clés de performance transparents et des rétrospectives régulières garantissent la responsabilisation sans microgestion.
Dmytro Rukin souligne : « Nous n'avons pas seulement délégué des tâches, nous avons créé des systèmes où les décisions pouvaient être suivies, contestées et améliorées. C'est ainsi que vous maintenez la qualité tout en vous développant. »
Maintenir la visibilité des fondateurs
Même lorsque vous déléguez, votre présence compte toujours. Les fondateurs doivent être visibles pour inspirer et aligner les équipes.
Organiser des sessions AMA mensuelles. Publier des mises à jour internes. Participer aux interviews avec les clients. Cela comble le fossé entre le leadership stratégique et la continuité culturelle.
Conclusion
Laisser aller n'est pas une question de perdre de la pertinence—c'est une question de faire de la place pour que d'autres puissent s'élever. Le rôle du fondateur évolue de faire à permettre, de construire des produits à construire l'entreprise.
Dmytro Rukin le résume le mieux : « J'ai dû apprendre que le succès de ma startup ne dépendait pas de combien je pouvais porter, mais de combien je pouvais bien passer le relais. »
La croissance se produit lorsque les fondateurs s'écartent—non pas pour s'éloigner, mais pour se développer.
Lisez aussi mes réflexions "Dmytro Rukin, PDG de LaFinteca : La perspective d'une fintech sur la construction de la résilience en LATAM"