ゴールドマン・サックスの取締役会がDEI（多様性・公平性・包括性）を廃止—それは必ずしも悪いことではない===========================================================ゴールドマン・サックスのCEO、デイビッド・ソロモン氏が2026年1月29日に米国議会議事堂で撮影される。 · フォーチュン · トム・ウィリアムズ/CQ-Roll Call, Inc via Getty Imagesベッツィ・アトキンス2026年2月22日（日）午後9時45分（GMT+9） 4分で読む本記事について：GS+0.61%JPM+0.89%WFC+1.29%MS+0.60%ゴールドマン・サックスの取締役会は最近、ガバナンス方針を更新し、取締役選任における正式なDEI基準を削除した。他の大手銀行、例えばJPモルガン・チェース、ウェルズ・ファーゴ、モルガン・スタンレーも同様の調整を行っている。見出しはこれを多様性の後退と捉えているが、より重要な問いは、これが実際に取締役会に必要な多様性の種類について、より広く実用的な議論の余地を生むかどうかだ。多様性推進の最初の理念は、20世紀中頃の公民権法やアファーマティブアクション政策に由来する。基本的な考えはシンプルで、最大限の才能プールにアクセスし、より広い視点を重要な意思決定に取り入れることだった。理論上、異なる経験や視点を持つ人々を集めることで、戦略、成長、リスク管理、市場ポジショニングの監督が強化されるはずだった。その核心的な目的は今も有効だ。課題は、現在の取締役会の構成方法が、将来の顧客や市場動向を理解するために必要な多様な視点を本当に反映しているかどうかだ。もし取締役が似たような学歴、キャリアパス、年齢層、社会経済的背景を共有している場合、彼らは似たような機会を見出し、同じリスクを見逃す可能性が高い。これは人口統計学的な批判ではなく、ガバナンスのリスクである。本当の問いは、多様性が重要かどうかではなく、どのようにして最も広く、かつ関連性の高い経験を取締役会に取り入れるかだ。多くの上場企業の取締役会と、米国の労働者や消費者層との間にはギャップが存在する。米国の労働者の約70％はフロントラインまたは必須労働者に分類されている。一方、ホワイトカラーの専門職は労働者の約30％に過ぎない。それにもかかわらず、企業の取締役会は圧倒的に元幹部や金融専門家で構成されている。ブルーカラーやフロントラインの視点は、労働者や顧客の大多数を占めるにもかかわらず、取締役会にはほとんど現れない。世代間の代表性も同様の不均衡を示している。上場企業の取締役の平均年齢は約61～63歳。2023年には、40歳未満の取締役はわずか0.3％だった。ジェンZの代表はほとんど存在しない。一方、ミレニアル世代とジェンZは、文化的トレンドやデジタルエンゲージメント、長期的な消費パターンを牽引している。彼らはデジタルネイティブであり、意思決定基準やブランド忠誠心のトリガー、コミュニケーションの好みは、X世代やベビーブーマー世代と大きく異なる。取締役会に意味のある世代間代表がなければ、次の10年の顧客層を理解できる自信はどれほど持てるだろうか。ストーリー続く国際的な経験も見落とされがちな側面だ。米国企業の約40％の収益は海外市場から得られているが、取締役のうち非米国人は約18％に過ぎない。成長がヨーロッパやアジアに依存するにつれ、グローバル市場の流暢さは単なる履歴書の一項目を超え、戦略的資産となる。教育や社会経済的背景も同様に重要だ。多くの取締役はアイビーリーグや同等のエリート校出身だが、米国の学部生のうちアイビーリーグに通うのは1％未満である。取締役の約4分の1はエリート大学出身であり、起業家は約15％に過ぎず、ほとんどはキャリアの企業幹部だ。これらの統計は、伝統的な取締役のプロフィールに価値がないことを示しているわけではない。多くの取締役は卓越した経験を持つ。しかし、その蓄積された視点の狭まりが生じることもある。ガバナンス委員会は、しばしば知っていて信頼できる、関係のある候補者を選び、同じ職業や教育のネットワークからの候補者を選びがちだ。もし真の思考の多様性を目指すなら、取締役会は次のような追加の側面も考慮すべきだ：世代グループ、フロントラインの運営経験、起業経験、国際市場のリーダーシップ、デジタルネイティブの流暢さ、エリート以外の教育経路。これらの属性は従来の人口統計カテゴリーにぴったり収まらないかもしれないが、戦略的判断に大きく影響を与える可能性がある。顧客の感情を誤読した場合の財務的な結果は、リスクの重大さを示している。最近のバドライトやターゲットに関する論争は、顧客との断絶の異なる形態を示している。一例は、マーケティングの方向転換がコアな消費者層を疎外したケース。もう一例は、方針の逆転が忠実な顧客から反発を招いたケースだ。どちらも、市場価値の急落とリーダーシップの大きな打撃をもたらした。これらの出来事は単なるコミュニケーションの失敗ではなく、顧客のアイデンティティやブランドの整合性、ステークホルダーの期待についての深い誤算を反映している。取締役会に代表的な「顧客視点」が欠如していると、戦略的な決定が意図せず信頼と長期的価値を損なうことになる。取締役会の多様性の目標は、企業の未来をリスクから守り、機会を最大化することにある。企業の言葉を避け、集団思考を防ぎ、最も広い背景から最良の知見を集めることこそ、株主のための最良の判断とビジネス判断をもたらす道だ。ゴールドマン・サックスの勇敢なガバナンス委員会のDEI政策撤廃の動きは、多様な才能プールに基づくインクルージョンの再考に向けた素晴らしい一歩だ。取締役会が刷新や後継者計画を検討する際には、より広範な問いを投げかけるべきだ：次の5年、10年の新しいアイデアはどこから生まれるのか？将来の成長が若い消費者、グローバル市場、デジタルエコシステム、多様な経済背景の顧客に依存するなら、取締役会の構成もそれを反映すべきだ。目的は多様性を放棄することではなく、その定義を広げ、市場の複雑さにより良く対応できる取締役会を作ることにある。_Fortune.comのコメント記事に表明された意見は、著者の見解のみであり、必ずしもフォーチュンの意見や信念を反映するものではありません。_このストーリーはもともとFortune.comに掲載されました。
ゴールドマンの取締役会はDEIを否定 — それは必ずしも悪いことではない
ゴールドマン・サックスの取締役会がDEI（多様性・公平性・包括性）を廃止—それは必ずしも悪いことではない
ゴールドマン・サックスのCEO、デイビッド・ソロモン氏が2026年1月29日に米国議会議事堂で撮影される。 · フォーチュン · トム・ウィリアムズ/CQ-Roll Call, Inc via Getty Images
ベッツィ・アトキンス
2026年2月22日（日）午後9時45分（GMT+9） 4分で読む
本記事について：
GS
+0.61%
JPM
+0.89%
WFC
+1.29%
MS
+0.60%
ゴールドマン・サックスの取締役会は最近、ガバナンス方針を更新し、取締役選任における正式なDEI基準を削除した。他の大手銀行、例えばJPモルガン・チェース、ウェルズ・ファーゴ、モルガン・スタンレーも同様の調整を行っている。
見出しはこれを多様性の後退と捉えているが、より重要な問いは、これが実際に取締役会に必要な多様性の種類について、より広く実用的な議論の余地を生むかどうかだ。
多様性推進の最初の理念は、20世紀中頃の公民権法やアファーマティブアクション政策に由来する。基本的な考えはシンプルで、最大限の才能プールにアクセスし、より広い視点を重要な意思決定に取り入れることだった。理論上、異なる経験や視点を持つ人々を集めることで、戦略、成長、リスク管理、市場ポジショニングの監督が強化されるはずだった。
その核心的な目的は今も有効だ。課題は、現在の取締役会の構成方法が、将来の顧客や市場動向を理解するために必要な多様な視点を本当に反映しているかどうかだ。
もし取締役が似たような学歴、キャリアパス、年齢層、社会経済的背景を共有している場合、彼らは似たような機会を見出し、同じリスクを見逃す可能性が高い。これは人口統計学的な批判ではなく、ガバナンスのリスクである。
本当の問いは、多様性が重要かどうかではなく、どのようにして最も広く、かつ関連性の高い経験を取締役会に取り入れるかだ。
多くの上場企業の取締役会と、米国の労働者や消費者層との間にはギャップが存在する。
米国の労働者の約70％はフロントラインまたは必須労働者に分類されている。一方、ホワイトカラーの専門職は労働者の約30％に過ぎない。それにもかかわらず、企業の取締役会は圧倒的に元幹部や金融専門家で構成されている。ブルーカラーやフロントラインの視点は、労働者や顧客の大多数を占めるにもかかわらず、取締役会にはほとんど現れない。
世代間の代表性も同様の不均衡を示している。上場企業の取締役の平均年齢は約61～63歳。2023年には、40歳未満の取締役はわずか0.3％だった。ジェンZの代表はほとんど存在しない。一方、ミレニアル世代とジェンZは、文化的トレンドやデジタルエンゲージメント、長期的な消費パターンを牽引している。彼らはデジタルネイティブであり、意思決定基準やブランド忠誠心のトリガー、コミュニケーションの好みは、X世代やベビーブーマー世代と大きく異なる。取締役会に意味のある世代間代表がなければ、次の10年の顧客層を理解できる自信はどれほど持てるだろうか。
ストーリー続く
国際的な経験も見落とされがちな側面だ。米国企業の約40％の収益は海外市場から得られているが、取締役のうち非米国人は約18％に過ぎない。成長がヨーロッパやアジアに依存するにつれ、グローバル市場の流暢さは単なる履歴書の一項目を超え、戦略的資産となる。
教育や社会経済的背景も同様に重要だ。多くの取締役はアイビーリーグや同等のエリート校出身だが、米国の学部生のうちアイビーリーグに通うのは1％未満である。取締役の約4分の1はエリート大学出身であり、起業家は約15％に過ぎず、ほとんどはキャリアの企業幹部だ。
これらの統計は、伝統的な取締役のプロフィールに価値がないことを示しているわけではない。多くの取締役は卓越した経験を持つ。しかし、その蓄積された視点の狭まりが生じることもある。ガバナンス委員会は、しばしば知っていて信頼できる、関係のある候補者を選び、同じ職業や教育のネットワークからの候補者を選びがちだ。
もし真の思考の多様性を目指すなら、取締役会は次のような追加の側面も考慮すべきだ：世代グループ、フロントラインの運営経験、起業経験、国際市場のリーダーシップ、デジタルネイティブの流暢さ、エリート以外の教育経路。これらの属性は従来の人口統計カテゴリーにぴったり収まらないかもしれないが、戦略的判断に大きく影響を与える可能性がある。
顧客の感情を誤読した場合の財務的な結果は、リスクの重大さを示している。最近のバドライトやターゲットに関する論争は、顧客との断絶の異なる形態を示している。一例は、マーケティングの方向転換がコアな消費者層を疎外したケース。もう一例は、方針の逆転が忠実な顧客から反発を招いたケースだ。どちらも、市場価値の急落とリーダーシップの大きな打撃をもたらした。
これらの出来事は単なるコミュニケーションの失敗ではなく、顧客のアイデンティティやブランドの整合性、ステークホルダーの期待についての深い誤算を反映している。取締役会に代表的な「顧客視点」が欠如していると、戦略的な決定が意図せず信頼と長期的価値を損なうことになる。
取締役会の多様性の目標は、企業の未来をリスクから守り、機会を最大化することにある。企業の言葉を避け、集団思考を防ぎ、最も広い背景から最良の知見を集めることこそ、株主のための最良の判断とビジネス判断をもたらす道だ。ゴールドマン・サックスの勇敢なガバナンス委員会のDEI政策撤廃の動きは、多様な才能プールに基づくインクルージョンの再考に向けた素晴らしい一歩だ。
取締役会が刷新や後継者計画を検討する際には、より広範な問いを投げかけるべきだ：次の5年、10年の新しいアイデアはどこから生まれるのか？将来の成長が若い消費者、グローバル市場、デジタルエコシステム、多様な経済背景の顧客に依存するなら、取締役会の構成もそれを反映すべきだ。
目的は多様性を放棄することではなく、その定義を広げ、市場の複雑さにより良く対応できる取締役会を作ることにある。
Fortune.comのコメント記事に表明された意見は、著者の見解のみであり、必ずしもフォーチュンの意見や信念を反映するものではありません。
このストーリーはもともとFortune.comに掲載されました。