Dewan Goldman Sachs Membatalkan DEI — dan itu Bukan Hal yang Buruk

David Solomon, CEO Goldman Sachs, terlihat di Capitol AS pada hari Kamis, 29 Januari 2026. · Fortune · Tom Williams/CQ-Roll Call, Inc via Getty Images

Betsy Atkins

Minggu, 22 Februari 2026 pukul 21:45 WIB 4 menit membaca

Dalam artikel ini:

GS +0.61% JPM +0.89% WFC +1.29% MS +0.60%

Dewan Goldman Sachs baru-baru ini memperbarui kebijakan tata kelolanya, menghapus kriteria DEI formal dari pemilihan direktur. Bank-bank besar lainnya, termasuk JPMorgan Chase, Wells Fargo, dan Morgan Stanley, telah melakukan penyesuaian serupa.

Judul berita menggambarkan ini sebagai mundurnya keberagaman. Pertanyaan yang lebih penting adalah apakah ini menciptakan ruang untuk percakapan yang lebih luas dan praktis tentang jenis keberagaman yang benar-benar dibutuhkan dewan.

Premis awal dari inisiatif keberagaman berasal dari legislasi hak sipil dan kebijakan tindakan afirmatif pertengahan abad ke-20. Intinya, ide ini sederhana: memperluas akses ke kumpulan bakat terbesar dan memasukkan perspektif yang lebih luas ke dalam pengambilan keputusan penting. Secara teori, mengumpulkan individu dengan pengalaman hidup dan pandangan berbeda harus memperkuat pengawasan strategi, pertumbuhan, manajemen risiko, dan posisi pasar.

Tujuan inti ini tetap valid. Tantangannya adalah apakah praktik komposisi dewan saat ini—di berbagai industri—benar-benar mencerminkan seluruh spektrum perspektif yang diperlukan untuk memahami pelanggan dan tren pasar di masa depan.

Jika para direktur sebagian besar memiliki latar belakang pendidikan, jalur karier, rentang usia, dan latar belakang sosial ekonomi yang serupa, mereka lebih cenderung melihat peluang yang sama dan melewatkan risiko yang sama. Itu bukan kritik demografis; itu adalah risiko tata kelola.

Pertanyaan sebenarnya bukanlah apakah keberagaman penting. Tetapi: bagaimana kita memasukkan pengalaman yang paling luas dan relevan ke dalam ruang rapat dewan kita?

Pertimbangkan ketidaksesuaian antara banyak dewan perusahaan publik dan tenaga kerja serta basis konsumen yang lebih luas di AS.

Sekitar 70% pekerja Amerika diklasifikasikan sebagai pekerja garis depan atau pekerja penting. Profesional kantor putih mewakili sekitar 30% dari tenaga kerja. Namun, dewan perusahaan sebagian besar terdiri dari mantan eksekutif dan profesional keuangan. Perspektif pekerja garis biru dan garis depan—meskipun mewakili mayoritas pekerja dan pelanggan—jarang hadir di ruang rapat dewan.

Representasi generasi menunjukkan ketidakseimbangan serupa. Rata-rata usia direktur perusahaan publik sekitar 61–63 tahun. Direktur di bawah 40 tahun hanya memegang 0,3% dari kursi dewan pada tahun 2023. Hampir tidak ada perwakilan Generasi Z. Sementara itu, Milenial dan Generasi Z kini memimpin tren budaya, keterlibatan digital, dan pola konsumsi jangka panjang. Mereka lahir digital. Kriteria pengambilan keputusan mereka, pemicu loyalitas merek, dan preferensi komunikasi berbeda secara material dari Generasi X dan Boomers. Jika dewan tidak memiliki representasi generasi yang bermakna, seberapa yakin mereka akan memahami basis pelanggan di dekade berikutnya?

Cerita Berlanjut

Eksposur internasional adalah dimensi lain yang sering terabaikan. Banyak perusahaan AS memperoleh sekitar 40% dari pendapatan dari pasar internasional. Namun hanya sekitar 18% dari direktur bukan orang Amerika. Karena pertumbuhan semakin bergantung pada Eropa dan Asia, kefasihan pasar global menjadi lebih dari sekadar item dalam CV—itu menjadi aset strategis.

Konsentrasi pendidikan dan sosial ekonomi juga cukup mencolok. Jumlah direktur yang berasal dari institusi Ivy League atau institusi elit serupa tidak seimbang, meskipun kurang dari 1% mahasiswa sarjana AS bersekolah di Ivy League. Sekitar seperempat direktur memiliki latar belakang universitas elit. Hanya sekitar 15% yang merupakan pengusaha; sebagian besar adalah eksekutif perusahaan karier.

Tidak satu pun statistik ini menunjukkan bahwa profil dewan tradisional tidak memiliki nilai. Banyak direktur membawa pengalaman luar biasa. Tetapi efek kumulatifnya bisa mempersempit perspektif. Komite tata kelola sering memperbarui dewan dengan memilih kandidat yang mereka kenal, percaya, dan hubungkan—seringkali dari jaringan profesional dan pendidikan yang serupa.

Jika tujuan utamanya adalah keberagaman pemikiran yang sejati, dewan mungkin perlu memperluas matriks keterampilan mereka untuk mempertimbangkan dimensi tambahan: kohort generasi, pengalaman operasional garis depan, latar belakang kewirausahaan, kepemimpinan pasar internasional, kefasihan digital-native, dan jalur pendidikan non-elit. Atribut-atribut ini mungkin tidak cocok secara rapi dalam kategori demografis tradisional, tetapi dapat secara bermakna mempengaruhi penilaian strategis.

Konsekuensi keuangan dari salah membaca sentimen pelanggan menegaskan pentingnya hal ini. Kontroversi terbaru yang melibatkan Bud Light dan Target menunjukkan berbagai bentuk ketidaksesuaian pelanggan. Dalam satu kasus, perubahan pemasaran menjauhkan basis konsumen inti; dalam kasus lain, pembalikan kebijakan memicu reaksi balik dari pelanggan setia. Dalam kedua situasi, nilai pasar menurun tajam dan kepemimpinan menghadapi konsekuensi besar.

Peristiwa ini bukan sekadar kegagalan komunikasi. Mereka mencerminkan perhitungan yang lebih dalam tentang identitas pelanggan, keselarasan merek, dan harapan pemangku kepentingan. Ketika dewan tidak memiliki perspektif “pelanggan” yang mewakili, keputusan strategis bisa secara tidak sengaja merusak kepercayaan dan nilai jangka panjang.

Tujuan Keberagaman Dewan haruslah untuk mengurangi risiko masa depan perusahaan dan memaksimalkan peluangnya. Menghindari bahasa korporat, pemikiran kelompok, dan membawa pikiran terbaik dari latar belakang yang paling luas adalah cara untuk mendapatkan pemikiran dan penilaian bisnis terbaik untuk pemegang saham. Langkah berani komite tata kelola Goldman Sachs untuk menghapus kebijakan DEI adalah langkah besar menuju pemikiran ulang inklusi berdasarkan kumpulan bakat yang paling luas.

Saat dewan mengevaluasi pembaruan dan perencanaan suksesi, mereka mungkin bertanya pada diri sendiri pertanyaan yang lebih luas: Dari mana ide-ide baru untuk lima hingga sepuluh tahun ke depan akan berasal? Jika pertumbuhan masa depan bergantung pada konsumen yang lebih muda, pasar global, ekosistem digital, dan pelanggan yang beragam secara ekonomi, komposisi dewan harus mencerminkan kenyataan itu.

Tujuannya bukan untuk meninggalkan keberagaman, tetapi memperluas definisinya—agar ruang rapat lebih mencerminkan kompleksitas pasar yang dilayani.

Opini yang disampaikan dalam artikel Fortune.com ini sepenuhnya merupakan pandangan penulisnya dan tidak harus mencerminkan pendapat dan kepercayaan Fortune.

Cerita ini awalnya dipublikasikan di Fortune.com