En cualquier empresa, especialmente en la fintech de rápido crecimiento, los fundadores suelen ser la fuerza impulsora detrás de cada decisión de producto, reunión con el cliente y campaña de marketing. Pero en una cierta etapa de crecimiento, el mismo enfoque práctico que provocó el éxito puede convertirse en un cuello de botella. Dejar ir no es un signo de debilidad, es un movimiento estratégico que permite escalar.
El CEO de LaFinteca, Dmytro Rukin, lo expresa de esta manera: “Los fundadores a menudo tratan a sus startups como si fueran hijos primogénitos. Pero lo que funcionó para un niño pequeño no funcionará para un adolescente. Tienes que dar un paso atrás para que pueda crecer.”
La paradoja del fundador
Los fundadores están en una posición única para entender el problema que su producto resuelve. Construyen la primera versión, venden la visión e inspiran a los primeros equipos. Pero a medida que la empresa crece, la complejidad supera la capacidad de cualquier persona. Aferrarse a demasiadas decisiones conduce al agotamiento, a una inercia estancada y a equipos desmotivados.
Dmytro Rukin reflexiona: “La parte más difícil fue confiar en otros para tomar decisiones imperfectas. Pero con el tiempo, me di cuenta: la perfección no es escalable. La confianza sí lo es.”
Reconociendo las señales
Algunos indicadores de que un fundador puede estar aferrándose demasiado incluyen:
Involucramiento constante en las operaciones diarias
Aprobación requerida para decisiones menores
Retrasos en la contratación de talento senior por miedo a "perder el control"
Equipos esperando por input en lugar de tomar la iniciativa
Apartarse no significa desaparecer. Significa cambiar tu energía hacia las áreas donde tu impacto es mayor: estrategia, capital, cultura.
Construyendo una capa de liderazgo
Escalar requiere líderes, no solo ejecutores. Uno de los primeros grandes pasos es contratar personas que sean más inteligentes que tú en su campo—y dejarlas liderar.
“En LaFinteca, comenzamos a contratar no por lo que necesitábamos de inmediato, sino por lo que sabíamos que necesitaríamos en un año. Eso significaba renunciar al control antes de que pareciera necesario”, comparte Dmytro Rukin.
Este movimiento requiere claridad: los roles deben estar bien definidos, las métricas ser transparentes y los valores alineados. Sin esta base, la delegación se convierte en caos.
Estableciendo sistemas de retroalimentación y confianza
La delegación no es un evento único. Es un proceso que exige estructura. Sincronizaciones semanales de liderazgo, KPIs transparentes y retrospectives regulares aseguran responsabilidad sin microgestión.
Dmytro Rukin enfatiza: “No solo delegamos tareas, creamos sistemas donde las decisiones podían ser rastreadas, desafiadas y mejoradas. Así es como mantienes la calidad mientras escalas.”
Manteniendo la visibilidad del fundador
Incluso mientras delegas, tu presencia sigue importando. Los fundadores deben ser visibles para inspirar y alinear equipos.
Realizar sesiones de AMA mensuales. Publicar actualizaciones internas. Presentarse a entrevistas con clientes. Esto cierra la brecha entre el liderazgo estratégico y la continuidad cultural.
Conclusión
Dejar ir no se trata de perder relevancia, sino de hacer espacio para que otros puedan surgir. El trabajo del fundador evoluciona de hacer a habilitar, de construir productos a construir la empresa.
Dmytro Rukin lo resume mejor: “Tuve que aprender que el éxito de mi startup no se trataba de cuánto podía cargar, sino de qué tan bien podía pasar el testigo.”
El crecimiento llega cuando los fundadores se hacen a un lado—no para alejarse, sino para escalar.
También lee mis pensamientos "Dmytro Rukin, CEO de LaFinteca: La perspectiva de una fintech sobre la construcción de resiliencia en LATAM"
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Paso a un lado para escalar: por qué soltar ayuda a que tu Fintech crezca – CEO de LaFinteca, Dmytro Rukin
En cualquier empresa, especialmente en la fintech de rápido crecimiento, los fundadores suelen ser la fuerza impulsora detrás de cada decisión de producto, reunión con el cliente y campaña de marketing. Pero en una cierta etapa de crecimiento, el mismo enfoque práctico que provocó el éxito puede convertirse en un cuello de botella. Dejar ir no es un signo de debilidad, es un movimiento estratégico que permite escalar.
El CEO de LaFinteca, Dmytro Rukin, lo expresa de esta manera: “Los fundadores a menudo tratan a sus startups como si fueran hijos primogénitos. Pero lo que funcionó para un niño pequeño no funcionará para un adolescente. Tienes que dar un paso atrás para que pueda crecer.”
La paradoja del fundador
Los fundadores están en una posición única para entender el problema que su producto resuelve. Construyen la primera versión, venden la visión e inspiran a los primeros equipos. Pero a medida que la empresa crece, la complejidad supera la capacidad de cualquier persona. Aferrarse a demasiadas decisiones conduce al agotamiento, a una inercia estancada y a equipos desmotivados.
Dmytro Rukin reflexiona: “La parte más difícil fue confiar en otros para tomar decisiones imperfectas. Pero con el tiempo, me di cuenta: la perfección no es escalable. La confianza sí lo es.”
Reconociendo las señales
Algunos indicadores de que un fundador puede estar aferrándose demasiado incluyen:
Involucramiento constante en las operaciones diarias
Aprobación requerida para decisiones menores
Retrasos en la contratación de talento senior por miedo a "perder el control"
Equipos esperando por input en lugar de tomar la iniciativa
Apartarse no significa desaparecer. Significa cambiar tu energía hacia las áreas donde tu impacto es mayor: estrategia, capital, cultura.
Construyendo una capa de liderazgo
Escalar requiere líderes, no solo ejecutores. Uno de los primeros grandes pasos es contratar personas que sean más inteligentes que tú en su campo—y dejarlas liderar.
“En LaFinteca, comenzamos a contratar no por lo que necesitábamos de inmediato, sino por lo que sabíamos que necesitaríamos en un año. Eso significaba renunciar al control antes de que pareciera necesario”, comparte Dmytro Rukin.
Este movimiento requiere claridad: los roles deben estar bien definidos, las métricas ser transparentes y los valores alineados. Sin esta base, la delegación se convierte en caos.
Estableciendo sistemas de retroalimentación y confianza
La delegación no es un evento único. Es un proceso que exige estructura. Sincronizaciones semanales de liderazgo, KPIs transparentes y retrospectives regulares aseguran responsabilidad sin microgestión.
Dmytro Rukin enfatiza: “No solo delegamos tareas, creamos sistemas donde las decisiones podían ser rastreadas, desafiadas y mejoradas. Así es como mantienes la calidad mientras escalas.”
Manteniendo la visibilidad del fundador
Incluso mientras delegas, tu presencia sigue importando. Los fundadores deben ser visibles para inspirar y alinear equipos.
Realizar sesiones de AMA mensuales. Publicar actualizaciones internas. Presentarse a entrevistas con clientes. Esto cierra la brecha entre el liderazgo estratégico y la continuidad cultural.
Conclusión
Dejar ir no se trata de perder relevancia, sino de hacer espacio para que otros puedan surgir. El trabajo del fundador evoluciona de hacer a habilitar, de construir productos a construir la empresa.
Dmytro Rukin lo resume mejor: “Tuve que aprender que el éxito de mi startup no se trataba de cuánto podía cargar, sino de qué tan bien podía pasar el testigo.”
El crecimiento llega cuando los fundadores se hacen a un lado—no para alejarse, sino para escalar.
También lee mis pensamientos "Dmytro Rukin, CEO de LaFinteca: La perspectiva de una fintech sobre la construcción de resiliencia en LATAM"