مجلس إدارة جولدمان ساكس يلغى سياسات التنوع والشمول — وليس ذلك شيئًا سيئًا

ديفيد سولومون، الرئيس التنفيذي لجولدمان ساكس، يُرى في مبنى الكابيتول الأمريكي يوم الخميس، 29 يناير 2026. · فورتشن · توم ويليامز / CQ-Roll Call, Inc عبر Getty Images

بستي أتكينز

الأحد، 22 فبراير 2026 الساعة 9:45 مساءً بتوقيت غرينتش+9 قراءة لمدة 4 دقائق

في هذا المقال:

GS +0.61% JPM +0.89% WFC +1.29% MS +0.60%

قام مجلس إدارة جولدمان ساكس مؤخرًا بتحديث سياسة الحوكمة الخاصة به، مع حذف معايير التنوع والشمول الرسمية من عملية اختيار المديرين. كما أجرى بنوك كبرى أخرى، بما في ذلك جي بي مورغان تشيس، وولز فارجو، و مورغان ستانلي، تعديلات مماثلة.

تُصوّر العناوين هذا على أنه تراجع عن التنوع. لكن السؤال الأهم هو ما إذا كان ذلك يخلق مساحة لمناقشة أوسع وأكثر عملية حول نوع التنوع الذي تحتاجه المجالس فعلاً.

الفكرة الأصلية وراء مبادرات التنوع نشأت من تشريعات الحقوق المدنية وسياسات العمل الإيجابي في منتصف القرن العشرين. في جوهرها، كانت الفكرة بسيطة: توسيع الأفق للوصول إلى أكبر قدر ممكن من المواهب ودمج وجهات نظر أوسع في القرارات المهمة. نظريًا، جمع أشخاص ذوي تجارب ووجهات نظر مختلفة يجب أن يعزز الرقابة على الاستراتيجية والنمو وإدارة المخاطر وتحديد المواقع السوقية.

لا تزال هذه الهدف الأساسي سليماً. التحدي هو ما إذا كانت ممارسات تشكيل المجالس الحالية — عبر الصناعات — تعكس حقًا كامل مجموعة وجهات النظر الضرورية لفهم العملاء والأسواق المستقبلية.

إذا كان أعضاء المجلس يشتركون في خلفيات تعليمية ومسارات مهنية وأعمار وخلفيات اجتماعية واقتصادية مماثلة، فمن المرجح أن يروا فرصًا مماثلة ويغفلوا عن مخاطر مماثلة. هذا ليس انتقادًا ديموغرافيًا؛ إنه خطر حوكمة.

السؤال الحقيقي ليس ما إذا كان التنوع مهمًا. بل هو: كيف ندمج أكبر مجموعة ممكنة وذات صلة من الخبرات في مجالس إدارتنا؟

فكر في الفجوة بين العديد من مجالس الشركات العامة وعموم القوى العاملة والمستهلكين في الولايات المتحدة.

حوالي 70% من العمال الأمريكيين يُصنفون كعمال خط أمامي أو عمال أساسيين. المهنيون من الطبقة البيضاء يمثلون حوالي 30% من القوى العاملة. ومع ذلك، فإن مجالس الشركات تتكون بشكل غالٍ من مدراء سابقين وخبراء ماليين. وجهات نظر العمال ذوي الياقات الزرقاء والعمال في الخط الأمامي — رغم تمثيلهم للأغلبية من العمال والعملاء — نادرًا ما تكون حاضرة في قاعة المجلس.

يُظهر التمثيل الجيلي أيضًا خللاً مماثلاً. متوسط عمر مديري الشركات العامة يتراوح بين 61 و63 عامًا. في عام 2023، كان لدى المديرين تحت سن 40 فقط 0.3% من مقاعد المجلس. لا يوجد تقريبًا تمثيل لجيل Z. في الوقت نفسه، يقود جيل الألفية وجيل Z الآن الاتجاهات الثقافية، والتفاعل الرقمي، وأنماط الاستهلاك طويلة الأمد. هم مولودون في عالم رقمي. معايير قراراتهم، ومحفزات ولاء العلامة التجارية، وتفضيلات التواصل تختلف بشكل جوهري عن تلك الخاصة بجيل X والجيل الأكبر سنًا. إذا كانت المجالس تفتقر إلى تمثيل جيلي ذي معنى، فكم يمكن أن تثق في فهمها لقاعدة العملاء في العقد القادم؟

التمثيل الدولي هو بعد آخر يُغفل عنه. العديد من الشركات الأمريكية تحصل على حوالي 40% من إيراداتها من الأسواق الدولية. ومع ذلك، فإن حوالي 18% فقط من المديرين غير أمريكيين. مع اعتماد النمو بشكل متزايد على أوروبا وآسيا، تصبح الطلاقة في الأسواق العالمية أكثر من مجرد بند في السيرة الذاتية — إنها أصول استراتيجية.

كما أن التركيز التعليمي والاجتماعي الاقتصادي ملحوظ أيضًا. عدد غير متناسب من المديرين يأتي من مؤسسات إيفي ليغ أو مؤسسات مرموقة مماثلة، رغم أن أقل من 1% من طلاب المرحلة الجامعية في الولايات المتحدة يدرسون في مدارس إيفي ليغ. حوالي ربع المديرين لديهم خلفية جامعية مرموقة. فقط حوالي 15% منهم رواد أعمال؛ معظمهم من التنفيذيين في الشركات طوال حياتهم المهنية.

لا تشير هذه الإحصائيات إلى أن ملفات تعريف المجالس التقليدية تفتقر إلى القيمة. العديد من المديرين يمتلكون خبرة استثنائية. لكن التأثير التراكمي يمكن أن يكون تضييقًا لوجهات النظر. غالبًا ما تقوم لجان الحوكمة بتحديث المجالس من خلال اختيار مرشحين يعرفونهم ويثقون بهم ويتواصلون معهم — غالبًا من شبكات مهنية وتعليمية مماثلة.

إذا كان الهدف هو تنوع حقيقي في الأفكار، فقد تتوسع المجالس في مهاراتها لتشمل أبعادًا إضافية: الجيل، خبرة التشغيل في الخط الأمامي، الخلفية الريادية، القيادة في الأسواق العالمية، الطلاقة الرقمية، ومسارات التعليم غير النخبوية. قد لا تتناسب هذه الصفات بشكل دقيق مع الفئات الديموغرافية التقليدية، لكنها يمكن أن تؤثر بشكل كبير على الحكم الاستراتيجي.

تُبرز العواقب المالية لسوء فهم مشاعر العملاء أهمية الأمر. تظهر الجدل الأخير حول بود لايت وتارجت أشكالًا مختلفة من انقطاع الاتصال مع العملاء. في حالة واحدة، أدى تحول في التسويق إلى نفور قاعدة مستهلكين أساسية؛ وفي أخرى، أدى التراجع عن سياسة إلى رد فعل عنيف من العملاء المخلصين. في كلا الحالتين، انخفضت القيمة السوقية بشكل حاد وواجهت القيادة تداعيات كبيرة.

لم تكن هذه الحوادث مجرد إخفاقات في التواصل. بل كانت انعكاسات لتقديرات خاطئة أعمق حول هوية العملاء، وتوافق العلامة التجارية، وتوقعات أصحاب المصلحة. عندما تفتقر المجالس إلى وجهة نظر “العميل” الممثلة، يمكن أن تؤدي القرارات الاستراتيجية إلى تآكل الثقة والقيمة على المدى الطويل.

يجب أن يكون هدف تنوع المجالس هو تقليل المخاطر المستقبلية لكياناتنا وتعظيم فرصها. تجنب اللغة الشركاتية، والتفكير الجماعي، وجلب أفضل العقول من خلفيات أوسع هو السبيل للحصول على أفضل تفكير وحكم تجاري للمساهمين. خطوة مجلس إدارة جولدمان ساكس الجريئة بإلغاء سياسات التنوع والشمول هي خطوة رائعة لإعادة التفكير في الإدماج استنادًا إلى أوسع مجموعة من المواهب.

بينما تقوم المجالس بتقييم التجديد وتخطيط الخلافة، قد يطرحون سؤالًا أوسع: من أين ستأتي الأفكار الجديدة للسنوات الخمس إلى العشر القادمة؟ إذا كان النمو المستقبلي يعتمد على المستهلكين الأصغر سنًا، والأسواق العالمية، والنظم الرقمية، والعملاء ذوي التنوع الاقتصادي، فيجب أن يعكس تشكيل المجلس تلك الحقيقة.

الهدف ليس التخلي عن التنوع، بل توسيع التعريف — بحيث يعكس مجلس الإدارة بشكل أفضل تعقيد السوق الذي يخدمه.

الآراء المعبر عنها في مقالات فورتشن هي آراء مؤلفيها فقط ولا تعكس بالضرورة آراء ومعتقدات فورتشن.

تم نشر هذه القصة أصلاً على Fortune.com