في أي شركة ، خاصة في مجال التكنولوجيا المالية سريعة النمو ، غالبا ما يكون المؤسسون هم القوة الدافعة وراء كل قرار منتج واجتماع مع العميل وحملة تسويقية. ولكن في مرحلة معينة من النمو ، يمكن أن يصبح نفس النهج العملي الذي أثار النجاح عنق الزجاجة. التخلي ليس علامة على الضعف - إنه خطوة استراتيجية تمكن من التوسع.
قال ديمترو روكين، الرئيس التنفيذي لشركة LaFinteca، هذا: "غالبًا ما يعامل المؤسسون شركاتهم الناشئة مثل الأطفال البكر. لكن ما نجح مع طفل صغير لن ينجح مع مراهق. عليك أن تتراجع حتى يتمكن من النمو."
مفارقة المؤسس
المؤسسون في وضع فريد لفهم المشكلة التي يحلها منتجهم. إنهم يبنون النسخة الأولى، ويبيعون الرؤية، ويُلهمون الفرق المبكرة. ولكن مع نمو الشركة، تتجاوز التعقيدات قدرة أي شخص بمفرده. التمسك بالعديد من القرارات يؤدي إلى الإرهاق، وتوقف الزخم، وفرق غير مُمكَّنة.
دميترو روكين يتأمل: "كان أصعب شيء هو الثقة بالآخرين لاتخاذ قرارات غير مثالية. ولكن مع مرور الوقت، أدركت: الكمال ليس قابلاً للتوسع. الثقة هي."
التعرف على العلامات
تتضمن بعض المؤشرات التي قد يتمسك بها المؤسس بإحكام شديد ما يلي:
المشاركة المستمرة في العمليات اليومية
مطلوب موافقة للقرارات البسيطة
تأخيرات في توظيف المواهب العليا خوفًا من "فقدان السيطرة"
الفرق تنتظر المدخلات بدلاً من اتخاذ المبادرة
الابتعاد لا يعني الاختفاء. بل يعني تحويل طاقتك إلى المجالات التي يكون فيها تأثيرك أعلى: الاستراتيجية، رأس المال، الثقافة.
بناء طبقة قيادية
يتطلب التوسع قادة، وليس مجرد منفذين. واحدة من الخطوات الكبيرة الأولى هي توظيف أشخاص أذكى منك في مجالهم—وتركهم يقودون.
"في LaFinteca ، بدأنا في التوظيف ليس لما نحتاجه على الفور ، ولكن لما كنا نعرف أننا سنحتاجه في غضون عام. وهذا يعني التخلي عن السيطرة قبل أن تشعر بأنها ضرورية" ، يشارك دميترو روكين.
يتطلب هذا التحرك وضوحًا: يجب أن تكون الأدوار محددة بشكل جيد، والمقاييس شفافة، والقيم متوافقة. بدون هذا الأساس، يتحول التفويض إلى فوضى.
إنشاء أنظمة التغذية الراجعة والثقة
التفويض ليس حدثًا لمرة واحدة. إنه عملية تتطلب هيكلًا. الاجتماعات الأسبوعية للقيادة، ومؤشرات الأداء الرئيسية الشفافة، والجولات التقييمية المنتظمة تضمن المساءلة دون الإدارة الدقيقة.
يؤكد ديمترو روكين: “لم نقم فقط بتسليم المهام - بل أنشأنا أنظمة حيث يمكن تتبع القرارات وتحديها وتحسينها. هذه هي الطريقة للحفاظ على الجودة أثناء التوسع.”
الحفاظ على رؤية المؤسس
حتى أثناء تفويضك، لا يزال لوجودك أهمية. يجب أن يكون المؤسسون مرئيين لإلهام وتوحيد الفرق.
استضافة جلسات AMA شهرية. نشر التحديثات الداخلية. الظهور في مقابلات العملاء. هذا يجسر الفجوة بين القيادة الاستراتيجية والاستمرارية الثقافية.
استنتاج
التخلي ليس عن فقدان الأهمية - بل هو عن إفساح المجال للآخرين للصعود. وظيفة المؤسس تتطور من الفعل إلى التمكين، من بناء المنتجات إلى بناء الشركة.
يلخص ديمترو روكين ذلك بشكل أفضل: "كان علي أن أتعلم أن نجاح شركتي الناشئة لم يكن يتعلق بمدى ما يمكنني حمله - بل بمدى قدرتي على تمرير العصا."
يأتي النمو عندما يتنحى المؤسسون جانباً - ليس للابتعاد، ولكن للتوسع.
أيضًا اقرأ أفكاري "ديمترو روكين ، الرئيس التنفيذي لشركة LaFinteca: وجهة نظر شركة التكنولوجيا المالية حول بناء المرونة في أمريكا اللاتينية"
قد تحتوي هذه الصفحة على محتوى من جهات خارجية، يتم تقديمه لأغراض إعلامية فقط (وليس كإقرارات/ضمانات)، ولا ينبغي اعتباره موافقة على آرائه من قبل Gate، ولا بمثابة نصيحة مالية أو مهنية. انظر إلى إخلاء المسؤولية للحصول على التفاصيل.
تراجع للتمكين: لماذا يساعد التخلي على نمو التكنلوجيا المالية الخاصة بك – الرئيس التنفيذي لشركة LaFinteca، ديمتريو روكين
في أي شركة ، خاصة في مجال التكنولوجيا المالية سريعة النمو ، غالبا ما يكون المؤسسون هم القوة الدافعة وراء كل قرار منتج واجتماع مع العميل وحملة تسويقية. ولكن في مرحلة معينة من النمو ، يمكن أن يصبح نفس النهج العملي الذي أثار النجاح عنق الزجاجة. التخلي ليس علامة على الضعف - إنه خطوة استراتيجية تمكن من التوسع.
قال ديمترو روكين، الرئيس التنفيذي لشركة LaFinteca، هذا: "غالبًا ما يعامل المؤسسون شركاتهم الناشئة مثل الأطفال البكر. لكن ما نجح مع طفل صغير لن ينجح مع مراهق. عليك أن تتراجع حتى يتمكن من النمو."
مفارقة المؤسس
المؤسسون في وضع فريد لفهم المشكلة التي يحلها منتجهم. إنهم يبنون النسخة الأولى، ويبيعون الرؤية، ويُلهمون الفرق المبكرة. ولكن مع نمو الشركة، تتجاوز التعقيدات قدرة أي شخص بمفرده. التمسك بالعديد من القرارات يؤدي إلى الإرهاق، وتوقف الزخم، وفرق غير مُمكَّنة.
دميترو روكين يتأمل: "كان أصعب شيء هو الثقة بالآخرين لاتخاذ قرارات غير مثالية. ولكن مع مرور الوقت، أدركت: الكمال ليس قابلاً للتوسع. الثقة هي."
التعرف على العلامات
تتضمن بعض المؤشرات التي قد يتمسك بها المؤسس بإحكام شديد ما يلي:
المشاركة المستمرة في العمليات اليومية
مطلوب موافقة للقرارات البسيطة
تأخيرات في توظيف المواهب العليا خوفًا من "فقدان السيطرة"
الفرق تنتظر المدخلات بدلاً من اتخاذ المبادرة
الابتعاد لا يعني الاختفاء. بل يعني تحويل طاقتك إلى المجالات التي يكون فيها تأثيرك أعلى: الاستراتيجية، رأس المال، الثقافة.
بناء طبقة قيادية
يتطلب التوسع قادة، وليس مجرد منفذين. واحدة من الخطوات الكبيرة الأولى هي توظيف أشخاص أذكى منك في مجالهم—وتركهم يقودون.
"في LaFinteca ، بدأنا في التوظيف ليس لما نحتاجه على الفور ، ولكن لما كنا نعرف أننا سنحتاجه في غضون عام. وهذا يعني التخلي عن السيطرة قبل أن تشعر بأنها ضرورية" ، يشارك دميترو روكين.
يتطلب هذا التحرك وضوحًا: يجب أن تكون الأدوار محددة بشكل جيد، والمقاييس شفافة، والقيم متوافقة. بدون هذا الأساس، يتحول التفويض إلى فوضى.
إنشاء أنظمة التغذية الراجعة والثقة
التفويض ليس حدثًا لمرة واحدة. إنه عملية تتطلب هيكلًا. الاجتماعات الأسبوعية للقيادة، ومؤشرات الأداء الرئيسية الشفافة، والجولات التقييمية المنتظمة تضمن المساءلة دون الإدارة الدقيقة.
يؤكد ديمترو روكين: “لم نقم فقط بتسليم المهام - بل أنشأنا أنظمة حيث يمكن تتبع القرارات وتحديها وتحسينها. هذه هي الطريقة للحفاظ على الجودة أثناء التوسع.”
الحفاظ على رؤية المؤسس
حتى أثناء تفويضك، لا يزال لوجودك أهمية. يجب أن يكون المؤسسون مرئيين لإلهام وتوحيد الفرق.
استضافة جلسات AMA شهرية. نشر التحديثات الداخلية. الظهور في مقابلات العملاء. هذا يجسر الفجوة بين القيادة الاستراتيجية والاستمرارية الثقافية.
استنتاج
التخلي ليس عن فقدان الأهمية - بل هو عن إفساح المجال للآخرين للصعود. وظيفة المؤسس تتطور من الفعل إلى التمكين، من بناء المنتجات إلى بناء الشركة.
يلخص ديمترو روكين ذلك بشكل أفضل: "كان علي أن أتعلم أن نجاح شركتي الناشئة لم يكن يتعلق بمدى ما يمكنني حمله - بل بمدى قدرتي على تمرير العصا."
يأتي النمو عندما يتنحى المؤسسون جانباً - ليس للابتعاد، ولكن للتوسع.
أيضًا اقرأ أفكاري "ديمترو روكين ، الرئيس التنفيذي لشركة LaFinteca: وجهة نظر شركة التكنولوجيا المالية حول بناء المرونة في أمريكا اللاتينية"